حتما پیش از این چنین موقعیتی را دیده اید. روسایی که می گویند همه چیز خوب است اما کارکنان آن ها درباره همه آن چیزها غر می زنند. این همان وضعیتی در محیط کار است که نشان می دهد روابط اجتماعی در این سازمان تا چه اندازه ناکارآمد است.

در محیط کار ارتباط چشمی و شنیدن یکدیگر اهمیت دارد و در روابط کارکنان و مدیران این اهمیت چندبرابر ارزش پیدا می کند. با این وجود، به ویژه در فضاهای کار پرچالش مثل کشورهای درحال توسعه، این اهمیت روابط مدیران و کارکنان کمتر دیده می شود. همین نقص در روابط اجتماعی شرایط شرکت را به سمت آشفتگی پیش می برد و در نهایت همه چیز از هم می پاشد.

سی ان بی سی در مطلبی از قول مگان ریتز تحلیل گر شیوه های مدیریت، بروز این آشفتگی را به چالشی به اسم حباب خوش بینی نسبت می دهد. رایتز می گوید روسا به شدت علاقه دارند میزان راحتی کارکنانشان را بزرگنمایی کنند و همین به حباب خوش بینی در محیط کار دامن می زند. به گفته رایتز هرچه بیشتر کار می کنید، تمایل به «بزرگنمایی توانایی شنیدن» در شما بیشتر می شود. همین باعث می شود تا احساسات کارکنان و ناراحتی آن ها را دست کم بگیرید. در این شرایط باید چه کرد؟ رایتز در این باره راهکارهایی دارد که کمک کننده است.

1.شنیدن

رهبران باید به طور مرتب از خود بپرسند آیا بیشتر از گذشته بی تفاوت شده اند؟ و اینکه چطور باید از مسائل کارکنان در سازمانشان مطلع شوند؟ تنها راهی که برای پاسخ دادن به این پرسش ها وجود دارد شنیدن است. رایتز می گوید نباید تصور کنید که می دانید چه چیزهایی در محیط کار شما مهم است. برای بهتر شنیدن راهکارهای زیادی توصیه شده است اما این تحلیل گر مدیریت می گوید: «بهترین راه درک این مسئله است که شما اندکی از گروه فاصله گرفته اید و حالا برای اتحاد منسجم تر باید بیشتر کار کنید و باید بفهمید که کارکنان شما چه  مسائلی دارند».

2.تجدید نظر در فرضیه ها

حباب خوش بینی تنها یک تکه از پازل آسیب زننده به برقراری ارتباط بهتر با کارکنان است. از دیگر نکات مهم فرضیه های مدیران در مواجهه با کارکنان است. رایتز در طی تحقیق در این باره از هزاران نفر درباره تعریف آن ها از کنش و کنشگری در فضای کار پرسیده است. این تحلیل گر شیوه های مدیریت می گوید: «ما باید فرضیه های موثر بر کنشگری را درک کنیم، چراکه پاسخ های ما از این فرضیه ها اثر می پذیرد». این درک برای مدیران اهمیت ویژه ای دارد.

رایتز تعریف می کند که یک بار در سازمانی در زمینه تغییرات اقلیمی، یکی از کارکنان تلاش های سازمان در این زمینه را با حرارت  نقد می کند. جالب است که در جمع مدیران آن سازمان بعضی از مدیران اجرایی این فرد را با برچسب مزاحم شناسایی می کنند و می خواهند از شر او خلاص شوند. اما مدیران کمتری در جمع حاضر بودند که به این کارمند منتقد نسبت به اقدامات سازمان به چشم یک مبدع و پیشگام نگاه می کردند و فکر می کردند چطور می توانند از او برای حضور در هیئت مدیره و آموزش دیگران استفاده کنند.

 در اینجا نکته مهم تعریف رهبران و فرضیه آن ها درباره گوینده و سخن اوست.  رایتز می گوید آنچه به عنوان کنشگری به حساب می آوریم بستگی به کسی دارد که آن را تعریف می کند. و رهبران نیاز دارند فرضیه هایشان را در این زمینه بازنگری کنند تا به بهترین پاسخ برسند. تنها با این بازنگری است که آن ها می توانند به پاسخی با آگاهی و توجه بیشتر برسند.

3.انفعال گزینه نیست

در جهان سیاست شاید بتوان انفعال را یک کنش در نظر گرفت. اما زمانی که کار به مدیریت می کشد، انفعال یک انتخاب بد است. به ویژه زمانی که مدیران می گویند درباره امور تصمیم های سیاسی نمی گیرند. غیر ممکن است که مدیر یک سازمان درباره هر موضوع اجتماعی که در اخبار می شنوند اظهار نظر کند. اما به گفته رایتز مدیر باید درباره چیزهایی که به موضع گرفتن و  نگرفتن آن ها کمک می کند، تصمیم های آگاهانه، معتبر و منسجم بگیرد. این تصمیم ها باید در ارتباط با سهامداران گرفته شود و به گفته رایتز، کارکنان شرکت یکی از سهامداران کلیدی اند.

4.گفت وگو کنید

در نهایت مدیران باید بدانند کارکنان درباره پاسخ های آنان چه فکر می کنند. این شانس وجود دارد که این گفت وگوها به آن اندازه ای بغرنج نشود که مدیران ارشد فکر می کنند. به گفته رایتز توجه دائمی به حباب خوش بینی یک قطعه از پازل مدیریت فضای کسب وکار است و نباید از یاد برد که گفت وگو برای غلبه بر این حباب شاید آشفته پیش برود. بسیاری از مدیران از انجام این گفت وگوها اجتناب می کنند چراکه سرشار از آسیب و مخالفت هاست. اما به گفته رایتز چاره ای جز انجام آن در سازمان ها وجود ندارد. اجتناب از انجام این گفت وگوها استراتژی پایدار نیست. به گفته این تحلیل گر شیوه های مدیریت «مهم این است که در آزمودن، انتظار شکست و یاد گرفتن از اشتباهات پیشرفت کنیم».