خیلی‌ها معتقدند بسیاری از سازمان‌ها در ایران در همراهی با روندهای تحول دیجیتال در کسب‌وکار چندان موفق نیستند و دلیلش را هم سیطره مدیران سنتی بر بنگاه‌ها و کسب‌وکارهای ایرانی می‌دانند. من به اطلاعات و مطالعات معتبری که با روش‌های علمی و استنادپذیر انجام‌شده باشند و چنین ادعایی را اثبات کنند دسترسی ندارم. به همین دلیلی ترجیح می‌دهم به چند نکته مهم که می‌تواند در ارزیابی این موضوع مؤثر باشد اشاره‌ کنم به این امید که اگر روزی کسی خواست بررسی دقیق در این مورد انجام دهد، به این نکات هم توجه کند.

۱- هیچ تغییر و تحولی به‌خودی‌خود واجد ارزش خاصی نیست؛ مهم نتیجه این تغییر و تحول است که چه بهبودی ایجاد می‌کند. تحول وقتی ارزشمند است که ما را به وضعیت بهتر و مطلوب‌تری منتقل کند. تحول دیجیتال هم همین وضعیت را دارد. اگر فرض کنیم تحول دیجیتال یعنی به‌کارگیری ابزارهای دیجیتال برای انجام بهتر کارها، آن‌وقت در هر حوزه‌ای می‌شود به مصادیق این تحول اشاره کرد. مثلاً در زندگی روزمره آدم‌ها ابزارهای دیجیتال نظیر اینترنت و گوشی‌های هوشمند باعث شده شیوه زندگی یک انسان معمولی به‌هیچ‌وجه قابل‌مقایسه با حتی بیست‌ سال پیش نباشد. دسترسی افراد به اطلاعات و حتی دسترس‌پذیری آدم‌ها اساساً تغییر کرده، مفهوم رابطه چه رابطه‌های گروهی چه رابطه‌های فردبه‌فرد همه در پرتو شبکه‌های اجتماعی متحول شده، هویت فرد و نسبت او با جمع تغییر کرده، مفهوم شغل و کار و خرید از بیخ و بن دگرگون‌شده، سلامت و سفر و آموزش هیچ شباهتی به گذشته ندارد و همه آدم‌ها خود را با آن تطبیق داده و به‌خوبی از مزایای این تحول دیجیتال در زندگی شخصی بهره‌مند می‌شوند. سؤال این‏جاست چرا مدیرانی که در زندگی شخصی انسان‌های دیجیتالی هستند در سازمان‌ها رهبران دیجیتالی نیستند؟

۲- مهم‌ترین وظیفه مدیر یک سازمان ایجاد سود برای سهام‌داران است. بعضی‌ها معتقدند تنها وظیفه یک مدیر ایجاد سود است تا جایی که فریدمن اقتصاددان معروف آمریکایی می‌گفت تنها مسئولیت اجتماعی یک سازمان ایجاد سود برای سهام‌داران آن است. تنها وظیفه نباشد مهم‌ترین وظیفه قطعاً هست. سهام‌دار یک شرکت خصوصی انتظار دارد شرکت به او سود برساند به همین دلیل هیئت مدیره را منصوب می‌کند که به نمایندگی از او مدیرعامل و دیگران مدیران ارشد را تعیین کرده و برنامه‌های شرکت برای افزایش سود و بهبود موقعیت رقابتی شرکت را تصویب و راهبری کنند. همین سهام‌دار وقتی آخر سال می‌شود یک حسابرس مستقل را تعیین می‌کند و براساس ارزیابی این حسابرس که در مجمع عمومی صاحبان سهام (نه حتی هیئت مدیره) تصویب می‌شود عملکرد مدیران شرکت را ارزیابی می‌کند. این سازوکار در قالب انبوهی از روال‌ها و فرایندهای پیچیده و عملیاتی تحقق می‌یابد تنها با این هدف که به سهامدار اطمینان دهد شرکت سود پایدار می‌سازد. آیا در ایران هم این‌گونه است؟

۳- بنگاه‌داری ایرانی فاقد حداقل ویژگی‌های بنگاه‌داری خصوصی است. سهم دولت، نهادهای عمومی، بنیادها و مؤسسات خصولتی به‌قدری در اقتصاد ایران بزرگ است که مفهوم سهام‌داری و مالکیت خصوصی در آن‌ها مصداق روشنی ندارد. در اغلب این شرکت‌ها نه در انتصاب مدیران و اعضای هیئت مدیره و نه در ارزیابی عملکرد آن‌ها سود ضرورتاً مهم‌ترین مسئله نیست. ظاهر داستان این است که جلسات هیئت‌مدیره‌ها و مجامع برگزار می‌شود، مدیران عامل بازخواست می‌شوند، صورت‌های مالی تنظیم می‌شوند، حسابرس‌ها گزارش می‌دهند، ولی در بطن ماجرا همه می‌دانیم که سود در خیلی از این شرکت‌ها مهم‌ترین مسئله نیست. فقدان فضای رقابتی سالم به‌واسطه انحصارات و قیمت‌گذاری‌ها و مقررات دست‌وپاگیر و فساد هم آن‌قدر ملموس است که همه این مدیران به‌قدر کافی دلیل برای توجیه ناتوانی خود دارند. اصولاً وقتی رقابت سالم در خیلی از صنایع معنا ندارد چرا باید برای بهبود موقعیت رقابتی به آب‌وآتش زد؟

۴- مفهوم مدیریت حرفه‌ای در ایران تا حد زیادی از مدیریت دولتی سرچشمه گرفته‌است. اولین سازمان‌های مدرن ایرانی که مدیران حرفه‌ای بالای سر آن‌ها بوده‌اند دولتی بوده‌اند. سازمان‌هایی مثل دانشگاه و راه‌آهن و یا اداراتی که در دوره رضاشاه برای انحصارات دولتی شکل گرفت (غله، چای، شیلات، قندوشکر، دخانیات و...) و بعدها همه کارخانه‌های صنعتی و معدنی بزرگ توسط دولت شکل گرفتند. بعد از انقلاب و با مصادره اموال سرمایه‌داران معروف که بعدها بسیار گسترش هم پیدا کرد و ملی شدن بسیاری از صنایع و شرکت‌های بزرگ این روند تشدید هم شد. به همین دلیل رایج‌ترین تصویری که جامعه از یک مدیر کسب‌وکار دارد یک مدیر دولتی است. پرسونای این مدیر ارشد ایرانی در ذهن جامعه احتمالاً یک مرد پنجاه‏ساله متأهل کت‌شلواری و محافظه‌کار و اهل مخفی‌کاری است که خوب لفاظی می‌کند و در برقراری ارتباط با نهادهای دولتی و بانک‌ها سررشته دارد و ترجیح می‌دهد زندگی شخصی‌اش را غریبه نبیند. من نمی‌دانم واقعاً سهم چنین مدیرانی از مدیریت حرفه‌ای کسب‌وکارهای ایرانی چقدر است ولی همین ‌که چنین نگاهی وجود دارد می‌تواند باعث شود مدیرانی که این‌گونه نیستند به درست یا غلط احساس کنند در اقلیت هستند. این تصور می‌تواند خود این آن‌ها را منفعل و بی‌انگیزه کند و همین‌طور انگیزه ورود آدم‌هایی که به این تیپ شخصیتی نزدیک نیستند را هم به فضای مدیریت کسب‌وکار از بین ببرد. فرض کنید پرسونای مدیر حرفه‌ای در ایران یک خانم یا آقای سی تا چهل‌ساله، با پوشش غیررسمی، ماجراجو و تجربه‌گرا و صریح در اظهارنظر باشد که درآمد خوبی هم دارد و عکس تفریحات و سفرهایش را روی اینستاگرام می‌گذارد. اگر شما یک جوان اول راه بودید چنین پرسونایی شما را وسوسه نمی‌کرد که مدیرعامل یک شرکت خصوصی شوید؟ چنین فردی برای همراهی با تحول دیجیتال انگیزه و آمادگی بیشتری ندارد؟

۵- تحول دیجیتال یک تصمیم تاکتیکی و یک انتخاب اجرایی نیست، یک واقعیت گریزناپذیر است که سازمان‌ها چاره‌ای جز تطبیق با آن ندارند. اما سرعت تغییرات آن‌قدر بالاست که برای تطبیق با آن باید روحیه منعطف و ریسک‌پذیری داشت. روان‏شناسان معتقدند هر آدمی یک منطقه امن (Comfort Zone) دارد. این منطقه امن آن‏جاست که عادت‌ها و باورهای بدیهی ما شکل‌ گرفته و به همین دلیل ما از باقی ماندن در این منطقه احساس امنیت می‌کنیم چون برای ما آشنا و امن است. هر کاری که تازگی دارد (مثلاً پریدن با چتر از هواپیما)، فکری که برای ما غریب است (مثلاً اینکه بحران محیط‌زیست ممکن است جهان را از بین ببرد)، رفتاری که به آن عادت نداریم (حرف زدن به زبان چینی) چون خارج از این منطقه امن است ما را مضطرب می‌کند و ترجیح می‌دهیم از آن اجتناب کنیم. معمولاً به آدم‌ها توصیه می‌شود تلاش کنند منطقه امن خود را بزرگ کنند تا توانایی تطبیق و انعطاف‌پذیری و پذیرش آن‌ها هم رشد کند. در جهان پیچیده و پرتغییر امروز چاره‌ای جز این نیست. منطقه امن آدم‌ها با تنوع‌بخشی به تجربیات و مشاهدات بزرگ می‌شود، دیدن آدم‌های متنوع‌تر، سفر به‌ جاهای مختلف، حضور در موقعیت‌های گوناگون، خواندن و دیدن و شنیدن بیشتر و گوناگون‌تر و خلاصه هر کاری که آدم را در معرض تنوع مشاهدات و تجربیات بیشتری قرار دهد. ظاهراً تحول دیجیتال هم خارج از منطقه امن بسیاری از مدیران ایرانی است ولی آیا آن‌ها تلاشی برای گسترش منطقه امن خود هم می‌کنند؟