همه گیری کووید 19، اثر بخشی 20 سال تحقیق، بحث و برنامه ریزی بر تاب آوری زنجیره تامین را مورد آزمایش قرار داده است. طرح های تداوم کسب و کاری که شرکت ها فکر می کردند قوی است، به طور جدی ناقص بوده است. البته در جهت دفاع از این وضعیت، باید اذعان کرد که یک بیماری همه گیر جهانی نمونه افراطی HILP است یا رویدادی با تاثیر زیاد و احتمال کم. این بیماری به طور قابل درکی خارج از دسترس رادار ریسک و برنامه ریزی تاب آوری بسیاری از شرکت ها است. تاثیر همه گیری برزنجیره های تامین جهانی، طولانی مدت بوده و مجموعه ای از شوک های بزرگ را به سیستم های لجستیکی شرکت ها وارد کرده است.

تعداد کمی از مفسران اختلالات کووید 19 و شوکی که شاهد افزایش هشت برابری در میانگین نرخ حمل و نقل کانتینری، افزایش زمان حمل و نقل جهانی 25 درصد یا بیشتر و کمبود محصولات بیشتر و گسترده در هر سطحی از زنجیره ارزش را پیش بینی کرده بودند.

تجربه مرتبط با این بیماری همه گیر چگونه اختلال در شکل دهی مجدد تفکر مدیریتی را در مورد انعطاف پذیری زنجیره تامین تغییر شکل می دهد؟ این چیزی است که مجمع جهانی اقتصادی با گروهی متشکل از 60 رهبر زنجیره تامین به عنوان بخشی از جامعه رهبران این صنعت بررسی کرده است.

در بحث های گروهی، آنها توضیح دادند که احساس می کردند چه چیزی می توانست به گونه ای متفاوت انجام شود، چه درس هایی آموخته اند و چه مهارت های جدیدی برای آمادگی بهتر برای اختلال بعدی به این بزرگی نیاز دارند.

*زنجیره تامین، مزایای آینده پژوهی

بعضی اقدامات می توانست در طول همه گیری بهتر انجام شود. اعتراف رایج این بود که زمان پاسخگویی بسیار طولانی بوده است. شرکت های مستقر در غرب هشدارهای جدی ای درباره آنچه باید از نظر تاثیر صنعتی مستقیم کووید 19 و جریان جهانی محصولات از مناطقی که در ابتدا تحت تاثیر قرار گرفتند، داده بودند.  

برخی می توانستند از این زمان برای تطبیق برنامه های اضطراری و آماده سازی سیستم هایی برای انتقال قریب الوقوع از حالت عادی به مدیریت بحران استفاده کنند. به طور مثال این می تواند شامل آماده سازی سیستم های فناوری اطلاعات و نیروی کار برای دور کاری باشد. این بیماری همه گیر به عنوان آزمونی برای چابکی شرکت ها در مدیریت زنجیره تامین خود تلقی می شد، آزمایشی که برخی در آن عملکرد ضعیفی داشتند.

ارتباطات داخلی و خارجی می توانست بهبود یابد. همه گیری کرونا ساختار سیلو را تشدید کرد و هنوز هم در بسیاری از مشاغل حاکم است. اکنون تجربه نشان داده است که مدیریت زنجیره تامین در طول یک بیماری همه گیر نیازمند تلاشی متقابل است. همچنین به ارتباطات بازتر و منظم تر با شرکای زنجیره تامین نیاز دارد.

برخی از مدیران احساس کردند که تامین کننده ها، مشتریان و ارائه دهنده لجستیکی می توانستند شرکای خود را بهتر مطلع کنند. کسب و کارهای چند ملیتی، به ویژه آنهایی که در خاور دور فعالیت دارند، می توانستند اطلاعات بیشتری درباره تاثیرات کووید 19 و بهترین شیوه مقابله با آنها رد و بدل کنند.

موضوع دیگر که به ندرت در ادبیات انعطاف پذیری زنجیره تامین بیان می شود، رفاه ذهنی مدیران و کارکنان بوده است. در یک بیماری همه گیر، زمانی که مردم نگران سلامتی خود هستند، ‌روابط کاری عادی از بین می رود و قرنطینه ها باعث انزوای اجتماعی می شود و این رفاه ذهنی اهمیت ویژه ای پیدا می کند. یکی از مدیران به نیاز بیشتر به تاب آوری عاطفی در شیوه مدیریت زنجیره تامین اشاره کرد.

در سطحی اساسی تر، همه گیری نشان داد که مدیران زنجیره تامین باید مدیریت ریسک و انعطاف پذیری را در تمام جنبه ها و سطوح تصمیم گیری خود فاکتور بگیرند. این ممکن است میراث آن برای حرفه مدیریت زنجیره تامین باشد و الان را نه فقط برای بحران های سلامتی آینده بلکه برای طیف گسترده ای از دیگر رویدادهای با تاثیر بالا و احتمال کم آماده می کند.