بیش از بیست و پنج سال پیش وانگ وی یک جوان بیست و چند ساله بود که با ماشین ون، محموله‌ها و بسته‌ها را به صورت پنهانی در کوچه پس‌کوچه‌های هنگ‌کنگ تحویل صاحبانشان می‌داد و بعدتر خودش با کوله‏ پشتی و چمدان اجناس را به دست مشتری‌های خدماتش می‌رساند و تلاش می‌کرد تا کار شرکت نوپایی را که سال 1993 در مرز میان چین و هنگ‌کنگ تاسیس کرده بود به همه ثابت کند. حالا او تبدیل به یکی از ثروتمندترین شهروندان چین شده است. وانگ وی، مالک و موسس بزرگ‏تر‏‏ين شركت ارسال محموله در چين قبلا سوژه مطالب آینده‌نگر بوده است. اما حالا شاید بهتر بتوان به یکی از کلیدی‌ترین عوامل موفقیت او پی برد. او با همت فراوان شرکتش را توسعه داد اما در یک مقطع تاریخی توانست خودش را از رقبا جدا کند: زمان شیوع سارس. حالا که همه ما تجربه زندگی در عصر کرونا را داریم، بهتر می‌توانیم درک کنیم که شیوع سارس در اواخر سال 2002 شروع شد و تا سال 2003 ادامه پیدا کرد؛ چین، ویتنام، کامبوج و برخی دیگر از کشورهای شرق آسیا را درنوردید و پایش تا آمریکا و کانادا هم رسید اما در آن زمان برخلاف کرونا تبدیل به همه‌گیری جهانی نشد و تعداد قربانیانش هم از چندصد نفر تجاوز نکرد. در عین حال از آن‏جایی که سندرم حاد تنفسی بود، ترس‌ها و احتیاط‌هایی را که در زمان کرونا تجربه کرده‏ایم به همراه داشت. روزنامه هنگ‌کنگ ایکانمیک تایمز زمانی در مورد ارتباط این بیماری با توسعه کار وانگ نوشت: «بزرگ‏تر‏‏ین فرصتی که در اختیار وانگ قرار گرفت دقیقا هم‌زمان با شیوع بیماری سارس بود. صنعت حمل‌ونقل هوایی به دلیل ترس از شیوع این بیماری که از چین آغاز شده بود، به شدت آسیب دید اما وانگ توانست در همان موقعیت مجوز برای استفاده از پروازهای چارتر را به دست بیاورد و به کار ارسال محموله‌ها ادامه دهد و البته از رقیبان پیشی بگیرد.» وانگ با این کار ناگهان شرکتش را تبدیل کرد به قابل اعتمادترین شرکت خدماتی ارسال و تحویل کالا در چین، شرکتی که توانست در یکی از بحرانی‌ترین موقعیت‌های زمانی همچنان کارش را ادامه دهد. از سال 2009 به بعد بود که اس‌اف دیگر صاحب شرکتی در حوزه ارسال و توزیع کالا قلمداد می‌شد و بعد اولین خط هوایی اختصاصی خودش را در اختیار گرفت؛ خط هوایی اس‏اف متعلق به شرکت اس‏اف اکسپرس.                                                                                                     
با این مقدمات حالا دور از ذهن نیست که با فرا ‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏رسیدن دوران کرونا و همه‌گیری وسیع‌تر در سطح جهانی، وانگ توانسته است این بار از جایگاهی قدرتمندتر به خدماتش ادامه دهد. موضوعی که در یکی از آخرین گفت‌وگوهایش هم به آن اشاره کرده است. وانگ در صفحه لینکدین خود متن مصاحبه‌ای را که با او انجام شده به اشتراک گذاشته است. در این گفت‌وگو او در مورد مفهوم موفقیت، مدیریت و مقایسه میان شیوه رهبری در دنیای غرب و شرق صحبت می‌کند. این مطلب ترجمه بخش‌هایی از همان مصاحبه است.
به عنوان یک رهبر در این صنعت موفقیت و شکست را چگونه معنا می‌کنید؟
فکر می‌کنم یک شرکت موفق، شرکتی است که سبب ایجاد تغییر در جامعه می‌شود، زندگی بهتری برای کارکنانش به وجود می‌آورد و سطح استاندارد در کیفیت خدمات‏رسانی به مشتریان را بالاتر می‌برد. یک شرکت تنها زمانی قادر به دستیابی به رشد بلندمدت، کارنامه‌ای محکم و توسعه بازار (یعنی رسیدن به نتیجه) است که بتواند ارزش‌های ضروری (یعنی رسیدن به هدف) خلق کند. اگر شرکتی یا چشم‌پوشی از هدفش تنها بر روی نتیجه متمرکز شود، تلاش‌هایش بی‌فایده خواهند بود.
با نگاهی به تجربیات گذشته‌تان فکر می‌کنید چه عواملی باعث شدند که اس‌اف از رقبا پیشی بگیرد؟
اول اینکه ما موقعیتمان را بازتعریف و مسیر درست را انتخاب کردیم. اس‌اف کارش را به عنوان یک شرکت تحویل کالای اکسپرس آغاز کرد. سال 2017 شروع به تغییر کردیم، در حوزه تکنولوژی سرمایه‌گذاری کردیم و یک زنجیره کالای هوشمند به وجود آوردیم.
حتی اگر موقعیت و جهت صحیح را درک کرده باشیم به این معنا نیست که تمام قابلیت‌های لازم را در اختیار داریم. برای همین، قدم دومی که برداشتیم این بود که مکانیسم‌های پشتیبانی خودمان شامل مدل سازمانی، استعداد و توانایی‌ها و فرهنگ شرکتی و مدل‌های تشویقی‌مان را تنظیم کنیم.
سوم اینکه ما شرکت‌های تازه به وجود آوردیم، شرکت‌هایی مانند هید باکس، اس‌اف راش و اس‌اف مپ و به موازات آن هم پدید آوردن گروهی از رهبران کسب‌وکار بود. همه این کنش‌ها از جانب بازار سرمایه با استقبال روبه‌رو شد.
در مسیر تحول و سازمان‏دهی مجدد با چه چالش‌هایی روبه‌رو شدید؟ کدام‏یک از تجربه‌هایتان را می‌توانید با ما به اشتراک بگذارید؟
دوام آوردنمان. در طی این پروسه بود که مسائلمان را پیدا کردیم، راه‌هایی برای حل آن‏ها یافتیم و به مرور خودمان را از پرتگاه بالا کشیدیم و قابلیت‌های تازه‌ای را کسب کردیم.
در آن زمان گمان می‌کردیم که یک ساختار تازه برای بخشی از تجارتمان بهتر جواب می‌دهد برای همین به سرعت سازمان اصلی را به واحدهای تجاری مختلفی تقسیم کردیم. تحت این ساختار افراد گمان کردند که اگر برای کسب سهم بیشتری از منابع سازمان با هم رقابت کنند، واحدشان عملکرد بهتری خواهد داشت. آن‏ها هم‌افزایی بالقوه‌ای را که به‏اشتراک‌گذاری منابع داشت نادیده گرفتند و نتیجه افزایش هزینه‌ها و کاهش قابلیت‌های حرفه‌ای بود. بعدتر ما خودمان را دوباره سازمان‌دهی کردیم و استراتژی واحد با مدیریت مستقل اما منابع مشترک به وجود آوردیم.
در خصوص پروسه سازمان‏دهی دوباره هیچ موردی بود که از آن پشیمان شوید؟
من پشیمانی را به چشم شکست نمی‌بینم. اگر پیشرفت کنیم و افسوس را به نقطه قوت تبدیل کنیم می‌تواند تبدیل به بزرگ‏تر‏‏ین محرک رشد یک شرکت شود. اگر در چاله نمی‌افتادیم هرگز نمی‌توانستیم این قابلیت‌ها را در خودمان به وجود آوریم.
برخی معتقدند که شرکت‌های چینی و آسیایی با الگویی نزدیک به شخصیت رهبران خود عمل می‌کنند در حالی که شرکت‌های غربی قوانین و مکانیسم اداره قدرتمندتری دارند. با این مقدمه به این نتیجه می‌رسند که رهبران آسیایی مایه اتحاد هستند و در عین حال سبب شکنندگی هم به شمار می‌روند. شما این موضوع را چگونه می‌بینید؟
رهبران آسیایی و غربی محصول محیط اطرف خود هستند. آن‏ها توانایی‌های مناسب برای دوام آوردن در خانه خود را به دست می‌آورند. اما قابلیت بقا در یک محیط به این معنا نیست که الزاما می‌توانی در یک محیط دیگر هم دوام بیاوری. کارآفرینان موفق غربی شاید در چین توفیقی به دست نیاورند و مدلی که در چین جواب می‌دهد هم الزاما قرار نیست در غرب به نتیجه برسد. بنابراین اگر شرکتی بنای بین‌المللی شدن دارد باید خودش را با محیط عملیاتی اطرافش وفق دهد و از آن بهره بگیرد تا خودش را بالا بکشد و تبدیل به بازیگری قوی در صنعت خود شود.
مدیریت اختیاری و مدیریت قانون‏محور هریک مزایای خود را دارند. کلید، فهم این موضوع است که در مراحل مختلف رشد شرکت کدام‏یک اهمیت بیشتری دارند. من هم می‌خواهم مکانیسمی برای مدیریت شرکت داشته باشم اما دست آخر برای اینکه آن مکانیسم جواب دهد لازم است که آدم‌ها به آن احترام بگذارند.
از مدیریت شرکت در دوران پاندمی کوویدـ19 چه آموختید؟
در زمان‌های سخت باید فعال‌تر باشیم. در آغاز همه‌گیری ما تمامی منابع خود را برای کمک به مهار ویروس بسیج کردیم. به عنوان مثال هواپیماهایمان را از شمال، جنوب، شرق و غرب چین گرد آوردیم تا علی‌رغم هزینه بالای پروازهای خالی، تجهیزات را به صورت هوایی منتقل کنیم. همچنین برای اینکه کارمندانمان را به ماندن بر سر کارهای خود در مناطق تحت تاثیر ویروس تشویق کنیم، یارانه‌هایی برای آن‏ها در نظر گرفتیم. برای گرفتن چنین تصمیماتی این باور لازم است که باید دست به کار شوید، باید به خاطر منفعت جامعه هم که شده برای چنین موقعیت‌هایی آمادگی داشته باشید.
به نظرتان بزرگ‏تر‏‏ین چالش پیش روی رهبران کسب و کار در آینده چیست؟
غول‌های تکنولوژی مانند علی‏بابا و جی‌دی و آمازون در بسیاری از حوزه‌ها دست پیش را دارند چون کنترل جریان کسب‌وکار، کالا و سرمایه در اختیار آن‏ها است. آن‏ها نه‏تنها در صنعت خودشان یکه‏تازی می‌کنند بلکه در سایر صنایع هم رقابت به وجود می‌آورند. چالش پیش ‌روی شرکت‌های سنتی یافتن موقعیتی برای شکستن انحصار بازار توسط این غول‌ها است. اگر شرکتی بتواند خودش را در مقابل چنین رقبایی حفظ کند، به این معنا است که واقعا توانایی‌های فنی، حرفه‌ای و حکمرانی خود را به سطح بالاتری رسانده است.
اگر بخواهید به نسل بعدی مدیرعاملان آسیایی نصیحتی کنید، آن نصیحت چیست؟
اگر فقط یک نصیحت به آن‏ها داشته باشم این است که کسب و کارتان را آگاهانه اداره کنید.