لی کان هي بنيان‌گذار سامسونگ نيست، عنوان پسر بنيان‌گذار اين شركت بزرگ كره جنوبي را دارد. او نام خانوادگي‌اش را به همراه شركتي كه پدرش تاسيس كرده است با خود به همراه دارد اما در موارد بسياري هيچ نشاني از پدر در او نيست. او با نسل قديم‌تر مديران و رهبران كسب‌وكار و تجارت در كره‌ جنوبي تفاوت بسياري دارد. كره جنوبي هم مانند ساير كشورهاي آسياي شرقي در زمينه كسب‌وكار پيرو سيستم پدرسالارانه بود. پدر در اين حوزه به نقش رهبر و مديرعامل تغيير شكل مي‌داد و كارمندان حكم فرزنداني نابالغ را داشتند كه بايد سراپا گوش به فرمان‌هاي پدر مي‌ماندند. خودش در مصاحبه‌اي گفته بود: «تغيير به اين معناست كه بتوانيم خود را از عادت‌هاي قديمي، شيوه‌ها‌‌‌‌‌‌ي فكركردن و متمركزبودن بر روي كميت به جاي كيفيت رهايي بخشيم. من نيز بايد تغيير كنم تا شركت را در مسير توفيقي كه مي‌دانم بدان خواهد رسيد راهبري كنم. تغييري با اين عظمت كار آساني نيست و طي يك شب به دست نخواهد آمد. اگر خود را تغيير ندهيد توانايي تغيير هيچ چيز ديگري را نخواهيد داشت.» براي همين بود كه او تغييرات را در شيوه مديريتي كه پدرش بر شركت حكم‌فرما كرده بود آغاز كرد تا با شيوه‌هاي نوين دنيا همراه‌تر شود و حالا مدت‌ها است كه يكي از قدرت‌هاي برتر صنعتي در دنيا دارد نتايج اين تصميم و تغيير را مي‌بيند. در اين بخش، بخشي از مقاله‌اي را كه در مورد شيوه مديريتي او در سايت نيويورك اسي به چاپ رسيده است مي‌خوانيد.

براي مدير موفق يك شركت يا سازمان بودن، توانايي‌هاي مديريتي مختلفي لازم است تا شيوه يا ديدگاه جديدي براي كساني كه از مدير پیروي مي‌كنند تعريف شود. رهبران هميشه به عنوان مرز ميان شكست و موفقيت تعريف مي‌شوند. تك‌تك تصميم‌ها اين قدرت را دارند که هزاران كارمند را به دنبال ايده‌هاي اين رهبران بكشانند و اين قدرت را دارند كه اوج يا سقوط يك سازمان را رقم بزنند. رهبران، به خصوص در شركت‌هاي برخاسته از فرهنگ كشورهاي شرقي، مانند پدر خانواده هستند. سامسونگ شركتي است كه هيئت مديره‌اش قدرت تصميم‌گيري خارق‌العاده‌اي دارد و اين قدرت تنها در بعد مديريتي نيست. برخي‌ها مي‌گويند كه اين موضوع ريسك‌هايي را در پي دارد، خطراتي مانند مشكلات گفت‌وگويي كه در شركت‌هاي با سيستم سنتي رخ مي‌دادند اما گذشته از ديدگاه سنتي، سامسونگ سابقه بي‌نظيري از رشد در كسب‌وكارهايي را كه به آنها ورود كرده از خود به جا گذاشته است. نكته جالب اين است كه حتما توانايي‌هاي ويژه مديرعامل و رئيس هيئت مديره اين شركت، لي كان هي سبب شده است كه سامسونگ به اينجا برسد و او به عنوان متخصص رهبري شناخته شود.

 رهبر

تعريف رهبري در تاثيرگذاري است. بنابراين اگر اين تعريف را بپذيريم يعني شغل يك رهبر اين است كه كارها را از طريق اثرگذاري بر ديگران انجام دهد. معناي ديگر اين حرف اين است كه تمامي كاركنان در ذيل رهبر يك سازمان قرار مي‌گيرند، پس رهبر بايد هميشه به خاطر داشته باشد كه پذيرفتن مسئوليت برايش امري ضروري است. بدون شك جداي از داشتن مسئوليت و موارد اخلاقي حاصل از آن رهبر خوب نياز به مهارت‌هاي كنترل‌گري و مديريتي دارد تا بتواند شركتش را به خوبي اداره كند.

لي كان هي متولد سال 1942 است، سومين پسر بنيان‌گذار گروه سامسونگ يعني لی بیونگ چول. او فارغ‌التحصيل رشته اقتصاد از دانشگاه واسدا است و درس‌خوانده دوره ‌ام‌بي‌اي دانشگاه جورج واشنگتن در آمريكا و به دليل گذراندن بخشي از زندگي‌اش در آمريكا و ژاپن به زبان هر دو كشور مسلط است. سال 1987 بود كه او به عنوان مديرعامل سامسونگ معرفي شد اما در سال 2008 به خاطر پرونده رسوايي مالي سامسونگ استعفا كرد و البته در سال 2010 به همان موقعيت قبلي بازگشت. او را به عنوان چراغ راهنماي سامسونگ مي‌شناسند، لي كان هي شخصيتي كليدي است كه نقشي بسيار بزرگ در اوج‌گيري اقتصادي كره جنوبي داشته است. سامسونگ قدرتمندترين نماد اقتصادي كره امروزي است و در تحقيقات بسياري به عنوان يكي از 20 برند برتر از ميان 100 برند شاخص دنيا شناخته شده است. لي در يك مصاحبه حس افتخارش را از اينكه سامسونگنخبه‌ترين افراد كره جنوبي را به خود جذب مي‌كند بيان كرد اما افزود كه هدف جديد شركت جذب استعدادها از تمامي دنيا است تا مطمئن شوند كه سامسونگ يكي از برترين شركت‌هاي جهان باقي مي‌ماند.

لي زماني كه بر صندلي رياست سامسونگ نشست گفت: «متاسفانه فكر مي‌كنم از روزي كه در اين سمت قرار مي‌گيرم ممكن است احساس انزوا، تنهايي و قطع ارتباط كنم اما مي‌دانم كه اين بخشي از پروسه است.» او پس از اين جملات نه‌چندان افتخارآميز از مديرانش كه در اين جلسه حضور داشتند خواست كه داوطلبانه همه چيز را با خودش در ميان بگذارند؛ ايده‌ها، دستورها و ديدگاه‌ها. او در صحبت‌هايش به اهميت گفت‌وگو ميان مديران و كاركنان اشاره كرد كه پيش از اين در كسب‌وكارهاي قديمي كره وجود نداشت. اين نقطه شروعي بود كه نشان از نيت او براي ارتقاي ساختار صنعتي، از طريق شيوه خلاقانه مديريت داشت.

تا اوايل دهه 90 ميلادي ديگر گروه سامسونگ كفايت نمي‌كرد و لي مي‌خواست وارد هر حوزه‌اي كه ممكن بود بشود. گروه سامسونگ وارد هشت گونه مختلف كسب‌وكار، از جمله الكترونيك شد. اما از زماني كه لي در سمت مديرعامل نشست شروع به مديريت و بازسازي تمامي كسب‌وكارهايي كرد كه در همان زمان هم جزو زيرمجموعه‌هاي شركت بودند. شيوه مديريتي او به آدم‌ها نشان داده است كه هم‌زمان با جريان بازسازي، همچنان بدون نقص به پيش مي‌رود. مديريت كاريزماتيك و مجدانه او جريان بازسازي را پيش برد اما رسانه‌ها نسبت به مديريت او ابراز ترديد كردند و حتي برخي از متخصصان اقتصاد نسبت به شيوه مديريت او شك دارند. با همه اينها تجربه‌ها و سوابقش به خودي خود مي‌توانند شيوه مديريتي او در رهبري شركت بزرگی مانند سامسونگ را به تصوير بكشند.

در طول دو دهه گذشته سامسونگ كه كارش را به عنوان يك شركت كوچك توليد تلويزيون، يخچال و ريزتراشه شروع كرده بود، با رهبري لي شروع به رشد كرد. او در مصاحبه با نشريه تايم گفت كه هدفشان بايد طراحي كسب‌وكاري باشد كه آينده را خلق مي‌كند نه شركتي كه تحت تاثير اتفاقات آينده قرار بگيرد: «سامسونگ يكي از بزرگ‌ترين شركت‌هاي چند ميليارد دلاري دنيا است كه در حوزه‌هاي مختلفي در سطح بين‌المللي پيشرو محسوب مي‌شود. اين شركت بزرگ‌ترين شركت و صادركننده كره جنوبي است و پنجمين شركت بزرگ دنيا.»

كارآفرين

كارآفرين مسئول كار سختِ تبديل يك ايده كسب‌وكار به واقعيت است؛ چه از طريق راه‌انداختن يك كار تازه و چه از طريق دميدن روح تازه در يك كار موجود. كارآفريني هم به معناي نياز به خلاقيت است و هم به دست آوردن سود و رشد. لي همواره درك بسيار به‌جايي از بحران داشته است و توليدات حال حاضر شركت را به گونه‌اي توسعه داده كه نگاهي به 5 تا 10 سال آينده هم داشته باشند. براي همين بود كه او بر روي محصولات حامي محصولات نسل پنجم (مانند شبكه موبايلي فایو جی، هواپيماهاي هوشمند و ماشين‌هاي خودران) سرمايه‌گذاري وميليون‌ها دلار را درگير سرمايه‌گذاري ريسك‌پذير كرد تنها براي اينكه سامسونگ در آينده تبديل به پيشروي حوزه نیمه‌رسانا (Semiconductor) شود. در تعريف نيمه‌رساناها آمده است: «نیمه‌رساناها در دنیای الکترونیک امروز نقشی اساسی دارند، و تقریباً تمامی دستگاه‌های روزمره‌ای که ما استفاده می‌کنیم، ازقبیل گوشی‌های همراه، تبلت‌ها، رایانه‌ها، رادیوها و... به آنها وابسته است. دستگاه‌های نیمه‌رسانا می‌توانند از خود خواص جالبی نشان دهند. برای مثال عبور راحت‌تر جریان از یک سمت، داشتن مقاومت الکتریکی متغیر و حساسیت به نور یا گرما. به دلیل اینکه می‌توان رسانایی الکتریکی مواد نیمه‌رسانا را با فرایند آلایش تغییر داد می‌توان از این مواد در کاربردهای تقویت‌کننده، سوئیچینگ و قطع و وصل و تبدیل انرژی استفاده کرد.»

لي در جريان بحران مالي آسيا توانست با تاكتيك پخش كردن و گسترش حوزه‌هاي كاري به موفقيت برسد، يعني به جاي تمركز بر همان كسب‌وكار موجود سرمايه‌را در بازارهاي مختلف پخش كرد تا ضربه مستقيم و سنگين بر شركت وارد نيايد. يكي از موارد ديگر قابل توجه در مديريت او انتخاب شعار «اول كيفيت» بود. حفظ كيفيت و هم‌زمان حفظ بالاترين سطح رضايت مشتريان بزرگ‌ترين نكته رقابتي سامسونگ است. اين ويژگي او را مي‌توان با نسل قديمي شركت مقايسه كرد. پدر او، مديرعامل سابق سامسونگ هميشه بر كميت تاكيد داشت و هميشه آن را بر كيفيت ترجيح مي‌داد. براي همين بود كه وقتي او به مديريت رسيد تغيير را آغاز كرد. او تغيير را از تغيير فضاي كارمندان شركت آغاز كرد. او باور داشت كه تغيير فضا، روحيه كاركنانش را براي تحقق بخشيدن به «اول كيفيت» تقويت مي‌كند تا بتوانند خلاقيت بيشتري از خودشان نشان دهند. او به مديرانش دستور داد كه حقوق تمامي كاركنان را افزايش دهند و تمامي بخش‌های محيط كار را براي كارمندانشان جذاب‌تر كنند و از ساعت‌هاي كاري بكاهند و قول داد كه هميشه بر شرايط كاري كارمندانش نظارت داشته باشد.