نام بلاک باستر شاید برای شما چندان شناخته‌شده نباشد اما امریکایی‌ها این برند را خوب می‌شناسند، روزهای اوجش را به خاطر دارند و حالا هم از این نام به عنوان یک درس استفاده می‌کنند، درسی در دنیای تجارت: چه کنیم که به سرنوشت بلاک بستر دچار نشویم؟ بلاک باستر یک شرکت حوزه سرگرمی بود که در حوزه کرایه دی‌وی‌دی و بازی‌های ویدئویی فعالیت داشت. در دهه 90 این شرکت کرایه و فروش فیلم تبدیل به یک برند بین‌المللی شد و دوران اوجش را در سال 2004 به خود دید؛ زمانی که بیش از 84 هزار کارمند در سراسر جهان داشت و بیش از 9 هزار فروشگاه در کشورهای مختلف. اما قرار نبود این دم و دستگاه تا ابد عمر کند، زمان ورود رقیبان فرا رسیده بود، سرشناس‌ترین رقیب بلاک باستر را حالا شما هم می‌شناسید: نت‌فلیکس. سال 2000 رید هستینگ، موسس شرکت نوپای نت‌فلیکس به دالاس سفر کرد تا در دفتر مرکزی بلاک باستر به دیدار جان آنتیوکو و تیمش برود و به آنها پیشنهاد شراکت بدهد. ایده او این بود که نت‌فلیکس بخش آنلاینی به کار بلاک باستر اضافه و آن را اداره کند و در ازای آن بلاک باستر هم نت‌فلیکس را در فروشگاه‌هایش معرفی کند. هستینگ را جدی نگرفتند و به پیشنهادش خندیدند. بلاک باستر در سال 2010 اعلام ورشکستگی کرد و نت‌فلیکس به رشد و گسترش کارش ادامه داد. چرا این شرکت بزرگ حوزه سرگرمی شکست خورد؟ دیوید ریس، مشاور تحول دیجیتال در لینکدین مقاله‌ای نوشته است با عنوان «4 درسی که می‌توان از شکست بلاک باستر آموخت». این مطلب ترجمه بخش‌هایی از همان مقاله است.

شکست بلاک باستر برای من بسیار جالب است چرا که اطلاعات بسیاری را در اختیار می‌گذارد که می‌توان از آنها بسیار آموخت. بلاک باستر نمونه یک کسب‌وکار عالی است که نتوانست تشخیص دهد که دچار مشکل شده و در نتیجه نتوانست به موقع وارد عمل شود. نت‌فلیکس بخش بزرگی از مشتریان بلاک باستر را از آن خود کرد اما اگر کمی دقیق‌تر نگاه کنیم، این همه داستان نیست. از شیوه اداره بلاک باستر و آنچه منجر به ورشکستگی این شرکت شد درس‌های زیادی می‌توان آموخت اما این 4 مورد از نظر من از تمامی موارد دیگر جذاب‌تر است.

1. بین تولید و توزیع تفاوت بزرگی وجود دارد

از نظر من اشتباه عمده بلاک باستر این بود که فکر می‌کرد آنچه مشتریان به خاطرش هزینه می‌پردازند لذت این است که به فروشگاه بروند، فیلمی انتخاب کنند و کنارش کمی هم پاپ کورن بخرند. آنچه آنها نتوانستند درک کنند این بود که مشتریانشان از هزینه دادن بابت تماشای فیلم به همراه پاپ کورن و حق انتخاب از میان مجموعه وسیعی از فیلم‌ها لذت می‌بردند اما چندان علاقه‌ای هم به مراجعه حضوری به فروشگاه‌ها نداشتند.

بلاک باستر یک شبکه عظیم توزیع راه انداخته بود (9 هزار فروشگاه و 60 هزار کارمند) تا محصولات شرکت‌های فیلم‌سازی را ارائه کند. این یعنی ریسکی بزرگ چون مشتریان ممکن بود آن محصولات را از طریق دیگری تهیه کنند. نت‌فلیکس حیاتش را به عنوان یک شرکت ارسال ویدئوهای اجاره‌ای آغاز کرد؛ به ازای عضویت ماهانه می‌توانستید هر فیلمی را که می‌خواستید اجاره کنید و هزینه‌اش هم بسیار کمتر از بلاک باستر بود. اما نت‌فلیکس همیشه می‌دانست که گزینه نهایی برای فعالیت در این حوزه روی آوردن به پخش آنلاین فیلم است. برای همین آنها نهایتا برای ورود به این حوزه برنامه‌ریزی کردند و آماده بودند تا شیوه کارشان را تغییر دهند و حالا خودشان هم با تولید سریال‌هایی مانند «خانه پوشالی»، «نارنجی رنگ سال است» و... تبدیل به شرکتی فراتر از توزیع‌کننده فیلم و سریال شده‌اند.

2. سود شما باید وابسته به علایق مشتریان باشد

سود بلاک باستر باید به اندازه‌ای می‌بود که فروشگاه‌ها و کارمندانش را در سراسر دنیا سرپا نگه دارد. علاوه بر قیمت‌های این شرکت برای اجاره فیلم‌ها، این سود از محل جریمه در بازپس دادن ویدئوها تامین می‌شد، درست همان چیزی که مشتریان از پرداختش متنفر بودند. بخش عمده‌ای از سود بلاک باستر برای برقرار نگه داشتن کسب‌وکارش از محلی تامین می‌شد که نت‌فلیکس حتی بابتش پولی دریافت نمی‌کرد. مشتریان نت‌فلیکس هرقدر که مایل بودند می‌توانستند ویدئوها را بدون پرداخت جریمه پیش خود نگه دارند.

بلاک باستر نمی‌توانست هزینه فروشگاه‌ها و ساختمان‌هایش را از مشتریان بگیرد پس سودش را در پولی تعریف کرد که نمی‌توانست به این راحتی از مشتریان دریافت کند. در عوض نت‌فلیکس بر روی روش انبار مرکزی فیلم و توزیع پستی تمرکز کرده بود که آن را از دریافت هزینه اضافی از مشتریان بی‌نیاز می‌کرد و برای آینده آنلاینش هم تجربه کافی را به دست می‌آورد. حتی در همان دوره ارسال پستی سفارش‌ها، نت‌فلیکس در تهیه لیست پیشنهاد فیلم‌بینی هم پیشرو بود. این پیشنهادها بر اساس امتیازدهی مشتریان انجام می‌گرفت. شما می‌توانستید ببینید که کسانی که سلیقه فیلمی مشابهی با شما دارند به چه فیلم‌هایی چه امتیازی داده‌اند. حالا این شیوه در دنیای شبکه‌های اجتماعی بسیار رایج است اما نت‌فلیکس آن را در زمان فیلم‌های ویدئویی راه‌اندازی کرد. آنها حتی جایزه‌ای یک میلیون دلاری تعیین کردند تا مشتریان پیشنهادهای خود را برای ارتقای سیستم امتیازدهی به فیلم‌ها ارائه دهند. نت‌فلیکس می‌دانست که انتخاب بر اساس این نوع امتیازدهی، از تجربه انتخاب فیلم از میان فیلم‌های یک مغازه بسیار جذاب‌تر است.

3. پاک کردن صورت مسئله آن را حل نمی‌کند

بلاک باستر در آغاز هزاره دوم چند موقعیت برای خرید نت‌فلیکس به قیمت 50 میلیون دلار داشت و آن را رد کرد چرا که نمی‌خواستند در نحوه درآمد سالانه‌شان اخلالی ایجاد شود. در عوض اقدام به افزایش حضور فیزیکی خود در سطح شهرها و خیابان‌ها کردند و برای همین فروشگاه‌های فروش کتاب و اسباب‌بازی را هم به زیرمجموعه خود افزودند. مدیران بلاک باستر چنان در شیوه خود برای فروش از طریق فروشگاه‌ها مصر بودند که در سال 2008 حتی قصد داشتند فروشگاه‌های زنجیره‌ای Circuit City را هم که به فروش محصولات الکترونیک می‌پرداخت به قیمت 1 میلیارد دلار از آن خود کنند، شرکتی که در سال 2009 ورشکسته شد.

بلاک باستر کسب‌وکار را با دو ویژگی اداره می‌کرد: سرشان را در برف فرو کرده و در گذشته مانده بودند و در همین حال از استراتژی مدیریتی خود دفاع می‌کردند. نقطه مقابل آنها نت‌فلیکس بود که تمام تمرکز خود را بر روی آینده گذاشته و در انتظار ورود به دنیای پخش آنلاین بود، شیوه‌ای که قرار بود بر روش‌های قدیمی غلبه کند. پس از شروع پخش آنلاین ویدئو در سال 2007، نت‌فلیکس به مشتریانش گزینه پرداخت اشتراک ماهیانه در ازای تماشای نامحدود فیلم و سریال را پیشنهاد داد. شیوه‌ای که از سال 2008 تاکنون ادامه داشته و موفق بوده است.

در همان زمانی که بلاک باستر اعلام ورشکستگی کرد، سرمایه‌گذاری نت‌فلیکس برای جلب نظر مشتریان به ثمر نشسته بود و داشت سود حاصل از آن را برداشت می‌کرد. سال 2010، سال تلخ بلاک باستر، مصادف بود با ثبت رکورد 16 میلیون مشترک شرکت نت‌فلیکس. نت‌فلیکس با شناخت به موقع مسئله و هم‌گام شدن به موقع با جریان، تمامی آن درآمدی را که بلاک باستر ناامیدانه در پی نگه داشتن آن بود از آن خود کند.

4. گاه سرعت افول آن‌قدر زیاد است که به گردَش نمی‌رسید

بلاک باستر تلاش کرد  که به سیستم ارسال ویدئوهای اجاره‌ای متوسل شود، حتی تلاش کرد تا به دنیای عرضه آنلاین وارد شود. اما هردو گزینه را خیلی دیر مورد توجه قرار داد. مشکل اینجا بود که به قدری روی شیوه‌های قبلی کار متمرکز ماندند که سرعتشان برای اجرای راهکارهای جدید زیادی آهسته بود. آنچه در گذشته سبب موفقیت بلاک باستر شده بود حال نقطه‌ضعفشان به شمار می‌رفت. مغازه‌ها و کارمندان شرکت وابسته به فروش آنها از طریق فروشگاه‌های بلاک باستر بودند و مدیران جرئت تغییر آن را نداشتند. باز هم بر خلاف آنها نت‌فلیکس خیلی زود و با خوشحالی همه سیستمی را که مبتنی بر ارسال پستی ویدئو تعریف کرده بود بر هم زد تا وارد دنیای عرضه آنلاین شود. نت‌فلیکس تمرکزش را بر روی حفظ درآمد جاری‌اش نگذاشته بود و در عوض به فکر رشد سریع و از آن خود کردن بازار بود. ابعاد کوچک‌تر شرکت آنها به نسبت بلاک باستر سبب شده بود که هزینه‌هایشان هم به اندازه چشمگیری کمتر باشد. آنها دبدبه و کبکبه نام بزرگی مانند بلاک باستر را هم نداشتند و برای همین توانایی‌شان برای تغییر بسیار بیشتر بود.

بلاک باستر به نوع نگاهی مانند نت‌فلیکس نیاز داشت. آنها برند قدرتمندی بودند و پول زیادی داشتند اما باید تلاش می‌کردند تا از مشکلات سریع‌تر حرکت کنند. بلاک باستر زمانی به خود آمد که دیگر نمی‌توانست به گرد پای چالش‌هایی که احاطه‌اش کرده بودند برسد. بلاک باستر اسیر گذشته مانده بود و راه و رسم جدید دنیایی را که در حال تغییر بود نادیده می‌گرفت. آنها تبدیل شدند به دایناسوری که نمی‌توانست خودش را با سرعت تغییرات همراه کند. رقابت با نت‌فلیکس به معنای گرفتن تصمیمات بسار سخت بود؛ آنها مجبور می‌شدند هزینه‌شان را از طریق تعطیلی فروشگاه‌ها و تعدیل کارکنان پایین بیاورند تا بتوانند شیوه‌های توزیع ارزان‌تری را در پیش بگیرند. اما اگر دست به این تصمیم‌گیری دشوار زده بودند کارشان به ورشکستگی ختم نمی‌شد.