رئیس‌ها در اندازه‌ها و شکل‌های مختلفی هستند. یکی از راه‌ها برای دسته‌بندی آنها این است که به دو دسته تقسیمشان کنیم: صیقل‌دهنده‌ها و برداشت‌کننده‌ها. صیقل‌دهنده‌ها عموماً تمامی انرژی خود را روی محصولات می‌گذارند و تلاش می‌کنند برای به تکامل رسیدنِ آنها هر نوع خلاقیتی به خرج بدهند. والتر ایزاکسون نویسنده بیوگرافی استیو جابز می‌نویسد: «مدت‌ها بعد از آنکه اپل به یکی از شرکت‌های باارزشِ روی کره ‌خاکی تبدیل شد، رئیس آن یعنی استیو جابز (که در سال 2011 از دنیا رفت) اعلام کرد که از ظاهر تلفن‌ همراه خسته شده‌است.»

اما برداشت‌کننده‌ها در مقابل، تخصیص‌دهندگانِ سرمایه هستند. آنها عقب می‌ایستند و بدون کوچک‌ترین احساساتی تصمیم می‌گیرند که منابع شرکت را تخلیه کنند. جف ایملت یکی از همین رئیس‌هاست که شرکت جنرال الکتریک (GE) را در اختیار دارد؛ شرکتی که باارزش‌ترین شرکتِ صنعتی در دنیا محسوب می‌شود. رکوردی که آقای ایملت از سال 2001 تاکنون به ثبت رسانده به خوبی نشان می‌دهد که تخصیص سرمایه سخت‌تر از آن چیزی است که فکرش را می‌کنید.

احتمالاً اکثر رئیس‌ها ادعا می‌کنند که صیقل‌دهنده نیستند بلکه برداشت‌کننده هستند. اختراع چیزی مانند آیفون یا کشف دارویی جدید و یا حتی تولید محصولی خاص باید به نابغه‌هایی مانند آقای جابز و متخصص‌های کارکشته‌ای نظیرِ او واگذار شود. اما تخصیص سرمایه به هر رئیس و مدیرعاملی مربوط می‌شود، خواه آن را دوست داشته‌باشد یا نداشته باشد. شرکتی را در نظر بگیرید که هر سال 10درصد بیشتر از سال پیش سرمایه‌گذاری می‌کند. در یک بازه ده‌ساله این مسئله در 60درصدِ ارزشِ شرکت، خودش را نشان می‌دهد.

در اختیار گرفتنِ رویه‌ها در یک شرکت به نظر کاملاً معقول و منطقی می‌آید. در دهه 70میلادی منطق کسب‌وکاری این بود که شرکت‌های ضعیف خوراکِ شرکت‌هاي قوی بشوند و این کار به وسیله شرکت‌های مدیریتِ مشاوره‌ای انجام می‌شد. امروز اما شرایط به کلی تغییر کرده‌است. آقای ایملت با توجه به همین تغییرات تلاش کرده شرکت جنرال الکتریک را بازسازی کند. سهام شرکت جنرال الکتریک ارزشی بیش از اندازه داشته، درآمدِ آن تحت تأثیر طرح مستمریِ آن قرار گرفته، این شرکت آغوش خود را باز کرده و همین مسئله باعث شده در دوران بحران بانکی با چالش‌هایی مواجه شود. این رئیس موفق شده چهره‌ای جهانی به جنرال الکتریک ببخشد؛ 57درصد از سهامِ این شرکت متعلق به خریدارانِ خارجی است و میزانِ آن از سال 2001 تاکنون 29درصد افزایش داشته‌است. این شرکت پوست‌اندازی‌های فرهنگی نیز داشته‌است. دفتر قدیمیِ این شرکت در کانکتیکات به فروش رفته و اکنون دفتری با طراحی جدید در کنار موسسه‌های هنری در بوستون دارد.

رئیس جنرال الکتریک چه کرد؟

اما اصلی‌ترین فعالیتِ آقای ایملت، تخصیصِ سرمایه‌ای بوده که او انجام داده‌است. او کسب‌وکارهای بالغی را که تحت فشار بودند یا کوچک کرده و یا فروخته؛ مثلاً کسب‌وکارهایی که در زمینه پلاستیک یا لوازم آشپزخانه بوده‌اند. او همچنین وارد حیطه‌هایی که در تخصص جنرال الکتریک نیست، نشده؛ مثلاً این شرکت به حوزه رسانه ورود نکرده‌است. او بازوهای مالی را یکپارچه کرده‌است. در مقابل، این مدیرِ کارکشته به سراغ بخش‌هایی رفته که تکنولوژی در آن جای پیشرفت و توسعه دارد. برای مثال این شرکت به صنعت هوافضا و همچنین ابزار درمانی روی آورده‌است. میزانِ تغییرات، بسیار عظیم بوده‌است. به این ترتیب آقای ایملت در بعضی بخش‌ها سرمایه بیشتری را اختصاص داده‌است.

اما نتایجی که به دست آمده بیش از آنچه تصورش را می‌کنید، تأثیرگذار است. هرچند در ابتدا شکست‌هایی به وجود آمد اما در نهایت این رئیس در کار خود موفق شد. کسب‌وکارهای مختلف باید تغییر کنند؛ شرکت‌ها نیز باید با توجه به ذائقه مشتریان خود تغییراتی را در خود ایجاد کنند. آ‌نها می‌توانند سهم خود را در بازار برخی از محصولات بالا ببرند و همچنین باعث افزایش قیمت برخی محصولات دیگر بشوند. اینها بخشی از کارهایی است که آقای ایملت در جنرال الکتریک انجام داده‌است. حالا او راهی تا بازنشستگی ندارد. شخصی که بعد از او به عنوان مدیر انتخاب می‌شود احتمالاً تحت فشارهای بسیاری قرار می‌گیرد. شاید برای او بهتر باشد که به یک صیقل‌دهنده تبدیل شود و دیگر مانند آقای ایملت، برداشت‌کننده نباشد. پس از بازنشستگی ایملت، همه‌چیز به آن نفر بعدی وابسته خواهد بود.