سال‌ها اين طور به نظر مي‌رسيد كه وال‌مارت مي‌فهمد كه دقيقا مشتريانش چه مي‌خواهند. اين شركت تحليل‌هاي پيچيده مصرف‌كنندگان را گسترش و آن داده‌ها را مورد استفاده قرار داد و هم‌زمان فشار مداوم زيادي روي توليدكنندگان آورد تا بتواند به ابرقدرت خرده‌فروشي جهان تبديل شود و هرچيزي را به صورتي تجربي با كمترين قيمت ممكن به فروش برساند. سپس اينترنت وارد شد. ناگهان رقباي تازه‌به‌دوران‌رسيده توانستند محاسبه كنند كه چطور كار كنند و مثل وال‌مارت فعاليت‌هاي خود را پيش‌بيني كنند. موفقيت سريع مثل آمازون و ديگر شركت‌هاي پيشروي تجارت الكترونيك اين سؤال را پيش آورد كه آيا يك غول از نظر فيزيكي آجري و سيماني، به خصوص شركتي كه به تنهايي 4 هزار و 600 فروشگاه در امريكا دارد، مي‌تواند باقي بماند، چه رسد به اينكه بخواهد ترقي كند. وقتي كه رشد وال‌مارت متوقف شد، هيئت مديره در سال 2014 داگ مك‌ميلون را به مديرعاملي اين شركت منصوب كرد. هدف ساده بود، بردن وال‌مارت به آينده بدون اينكه شعبات آن بيشتر شود. با مك‌ميلون در شمال شرق آركانزاس در همان دفتري كه اين شركت تاسيس شد مصاحبه شده است. با او درباره آينده كسب‌وكار خرده‌فروشي و آتيه شركت وال‌مارت كه اكنون 500 ميليارد دلار ارزش دارد صحبت كرديم.

وقتي كه مديرعامل وال‌مارت شديد اولين اولويتتان چه بود؟

وال‌مارت بيش از 50 سال عمر دارد و براي يك هدف درست شده است. ولي دنيا به سرعت تغيير مي‌كند. وقتي كه هيئت مديره مرا به اين سمت منصوب كردند، گفتند كه «شركت نياز به مقداري تغيير دارد، بنابراين فقط آن را اداره نكن، فقط آن را حفظ نكن بلكه آن را براي آينده آماده كن». اين كاري است كه ما سعي مي‌كنيم انجامش بدهيم.

آيا اين در وهله اول به معني ديجيتال شدن است؟

تجارت الكترونيك و ديجيتال شدن قطعا نزديك به بالاي فهرست ماست. اما ضروريات ديگري هست: آيا ما از نظر جغرافيايي در 28 بازار جهاني‌مان وضعيت درستي داريم؟ از نظر فرهنگي، آيا ما رفتارهايي را داريم كه براي روبه‌رو شدن با آينده به آنها نياز داريم؟ و چه چيزي در فضاي فيزيكي آجري و سيماني ما بايد تغيير كند؟

آيا مطمئنيد كه فروشگاه‌هاي فيزيكي شما بخشي از آينده‌تان خواهد بود؟

هدف ما اين است كه قادر باشيم به مشتريان آينده‌مان خدمت كنيم. براي اين كار، نياز داريم يك كسب‌وكار تجارت الكترونيك قوي و توانا بسازيم و همچنين كاري را كه در فروشگاه‌هايمان انجام مي‌دهيم تقويت كنيم. مشتريان مي‌خواهند در پول و زمان صرفه‌جويي كنند و اقلام متنوع‌تري از اجناس را داشته باشند و فكر مي‌كنيم با همراه كردن تجارت الكترونيك و توانايي‌هاي ديجيتال با فروشگاه‌ها، مي‌توانيم كارهايي را انجام بدهيم كه يك بازيگر خالص تجارت الكترونيك نمي‌تواند.

آيا ممكن است شما استراتژي‌اي اتخاذ كنيد كه با اين واقعيت سازگار باشد كه هزاران فروشگاه‌ كنوني خود را نگه داريد؟ يا اينكه اطمينان داريد يكپارچه كردن فروشگاه‌هاي فيزيكي با فروش ديجيتال بهترين راه است؟

واقعيت اين است كه مشتريان همه را مي‌خواهند. آنها مي‌خواهند آنلاين شوند تا صدها ميليون قلم كالا را ببينند و چيزي را كه دنبالش مي‌گردند پيدا كنند. اما خيلي‌ها هم مي‌خواهند تجربه دلپذيري در يك محيط فروشگاهي فيزيكي داشته باشند.

وال‌مارت همه‌اش درباره قيمت‌هاي پايين است. اما آيا راحتي خريد آنلاين مهم‌تر از قيمت شده است؟

قيمت‌هاي پايين در وال‌مارت امر معلومي است. مشتريان تقريبا آن را به عنوان امري كه هميشه وجود داشته در نظر مي‌گيرند. اما آنها همچنين مي‌خواهند كه در زمان صرفه‌جويي كنند و اهميت اين هدف نسبت به قيمت پايين در حال افزايش يافتن است. شما امروزه نمي‌توانيد كسب‌وكاري را تاسيس كنيد كه به طور خالص فقط روي قيمت موفق باشد. موازنه قديمي خدمات در مقابل قيمت پايين ديگر معني ندارد.

وال‌مارت دير وارد تجارت الكترونيك شد. چرا اين كار اين‌قدر طولاني شد؟ آيا به سادگي مي‌توان گفت كه مدل قديمي به قدري سودآور بود كه ضرورتي براي تغيير نبود؟

شكي نيست كه من دوست داشتم اين كار زودتر اتفاق بيفتد. ما سال‌ها در حال تحقيق در اين زمينه بوديم. اما بحث ديجيتال براي ما بايد بيشتر از خدمت‌رساني صرف به مشتري در انتهاي خط باشد. اين مسئله‌اي بيشتر از تجارت الكترونيك است. ما نياز داريم كه ديجيتال شدن را با همه كاركردها و شغل‌هايمان روبه‌رو كنيم تا بتوانيم سريع‌تر و كاراتر باشيم. هنوز كاغذهاي بيش‌ازحد زيادي در كسب‌وكار ما مورد استفاده قرار مي‌گيرد.

وال‌مارت هميشه در تحليل آماري و فهم مشتريان پيشرو بود. اكنون، در عصر داده‌هاي بزرگ، اين سطح از درك مشتريان تقريبا براي خرده‌فروشان ضروري است. شما چطور اين جنبه را به عنوان مزيت رقابتي حفظ خواهيد كرد؟

چالش اين است كه برنامه‌ريزي كنيم چطور افراد در مسيري درست با هم كار كنند. ما اكنون يك تيم بزرگ در دره سيليكون داريم. ما يك تيم بزرگ فناوري در اينجا داريم و يك تيم ديگر در هند. ما نياز به كساني داريم كه ما را در آينده راهنمايي كنند و بگويند كه چطور با اعداد بزرگ مي‌توان عادت‌هاي مشتريان را تغيير داد.

آيا براي اين سفر به آينده دريافته‌ايد كه برخي كاركنان داراي كاستي مهارتي و همكاري هستند؟

بله، اين منطقي است كه وقتي شما تغييراتي اين‌چنيني را پيش مي‌بريد، پاسخ‌هاي متفاوتي دريافت خواهيد كرد. برخي از افراد را خواهيد داشت كه به تغييرات سلام مي‌كنند اما برخي ديگر زمان بيشتري مي‌خواهند يا نمي‌خواهند تغيير كنند. ما مواردي از خروج نيروي انساني را شاهد بوديم و بيشتر از آن را هم شاهد خواهيم بود. اما بسياري از افراد به‌خوبي‌ تحصيل‌كرده،‌ افرادی روشن، در اين شركت داريم و مطمئنم كه در قالب يك گروه قادر خواهيم بود كه به جلو حركت كنيم.

وال‌مارت با رقابت مواجه شده است،‌ از زير از نظر قيمت و از بالا از نظر كيفيت. و بعد از آن، آمازون قرار دارد كه يك شركت آنلاين خرده‌فروشي است. براي شما بردن در اين فضا چه معنايي دارد؟

ما سعي مي‌كنيم روي مشتريان بيشتر از رقابت تمركز كنيم. البته ما رقبايي در ديد پيراموني خود داريم و سعي مي‌كنيم كه از آنها درس بگيريم. سعي مي‌كنيم استعدادهاي عالي را در عصر ديجيتال استخدام كنيم. ما چند تا شركت خريده‌ايم و مطمئنم كه بيشتر هم خواهيم خريد. همچنين در شريك شدن با ديگر شركت‌ها بازتر از گذشته عمل مي‌كنيم. لازم نيست كه همه‌چيز را خودمان از اول بسازيم.

بگذاريد بيشتر درباره آمازون صحبت كنيم. وال‌مارت چطور قابل مقايسه با آن است؟

اجازه بدهيد سعي كنم به اين سؤال با نشان دادن چند چيز پاسخ بدهم. همان ابتدا كه منصوب شدم، كتاب «انبار هرچيزي» را كه گزارشي عميق است كه به داخل آمازون نگاهي انداخته به همه كارمندانم دادم. به آنها گفتم كه آن را بخوانند و بفهمند و سپس درباره‌اش با هم در جلسات بحث كرديم. نقطه‌ضعف‌هاي اين شركت را دريافتيم و تلاش كرديم خودمان را در اين زمينه‌ها قوي كنيم و بر مشتريان هم تمركز كنيم.

آيا فكر مي‌كنيد كه چشم‌انداز مدل دوگانه وال‌مارت بتواند مدل آمازون را شكست دهد؟

به عنوان خرده‌فروش برايمان جذاب است كه نگاه كنيم آمازون چه‌چيزي ساخته است. اين وب‌سايت واقعا مفرح است. يك بازار نوآورانه است: مشتريان در زمان صرفه‌جويي مي‌كنند و يك جور طبقه‌بندي از كالاها به آنها داده مي‌شود. بنابراين ما چگونه بايد چيزي مربوط به خودمان بسازيم و آن را ادامه بدهيم؟ هدف ما اين است كه آنچه را كه بايد كپي كنيم كپي كنيم، آنچه را كه بايد ابداع كنيم ابداع كنيم و در نهايت با تغيير دادن آنچه انجام مي‌دهيم و اينكه چگونه آن را انجام مي‌دهيم – نه تغيير دادن اينكه چگونه چيزي را الان انجام مي‌دهيم- برنده شويم. ما به اندازه زيادي در چند سال گذشته درون‌نگري كرده‌ايم و احساس مي‌كنيم كه هدفمان، ارزش‌هايمان و فرهنگمان ابدي و هميشگي است. تاريخ نشان داده است كه بيشتر شركت‌هاي خرده‌فروشي با تغييرات مختل‌كننده باقي نخواهند ماند ولي ما اطمينان داريم كه مي‌توانيم اين كار را انجام بدهيم.

اين تحول ديجيتال چطور و تا كجا پيش خواهد رفت؟ بزرگ‌ترين چالش چيست؟

سرعت. اگر شما كسب‌وكار تجارت اكترونيك ما را با ديگر همتايان آن مقايسه كنيد، خواهيد گفت كه يك كسب‌وكار بسيار خوب است. در سال مالي 2016، فروش تجارت الكترونيك جهاني ما نزديك به 12 درصد افزايش يافت و به 13.7 ميليارد دلار رسيده است. اما وقتي به آنچه پيشروان بازار انجام مي‌دهند نگاه كنيد، مي‌بينيد كه بسيار زمان كم داريم براي رسيدن به آنجايي كه بايد باشيم. تازه اين فقط در حوزه تجارت الكترونيك است؛ چيزهاي بسيار زيادي در بحث ديجيتال وجود دارد كه بايد اتفاق بيفتد. ما در مسير درستي داريم فكر مي‌كنيم و پيش مي‌رويم ولي به اندازه كافي سريع نيستيم. من از اين مسئله نااميد شده‌ام.

با اينكه وال‌مارت اخيرا دستمزد كاركنان خود را افزايش داده، شركت هنوز با مسئله خوش‌نامي رو‌به‌رو است. چطور با اين مسئله كنار مي‌آييد؟

ما با واقعيت‌گرايي شروع مي‌كنيم و تلاش مي‌كنيم روي آنچه مي‌توانيم براي بهتر كردن وال‌مارت از هر زمان ديگري انجام دهيم تمركز كنيم. و بعد از آن، به بحث حسن شهرت مي‌رسيم. من واقعا افتخار مي‌كنم به اينكه روي پايداري محيط‌زيستي و اجتماعي كار مي‌كنيم؛ اموري كه شامل معاهده‌هاي ما براي كاهش گازهاي گلخانه‌اي است. اگر جهان بداند كه ما در 10 سال گذشته چه كارهايي براي حفظ محيط‌زيست كرده‌ايم و در حال انجام چه كارهايي براي بهتر شدن اقليم هستیم، فكر مي‌كنم كه خوش‌نامي ما به شدت بهتر شود.