3 روندی که شیوههای عملیاتی و استراتژی جهانی شرکتهای بزرگ را متحول میکنند
نیکولو پیسانی، استاد استراتژی در «مدرسه بینالمللی توسعه مدیریت» در لوزان سوئیس
برای هر مدیرعامل و رئیس شرکتی، تصمیمات درباره جایگیری جغرافیاییاش اهمیت حیاتی دارد. اینکه بخواهید وارد بازاری خارجی شوید نیازمند اختصاص منابع فراوان و داشتن تعهدی قوی است. اگر بخواهید بخشی از تولید خود را در خارج از کشور انجام دهید تصمیمگیری درباره محل ساخت کارخانه جدید هم فرایند پیچیدهای دارد. فراموش نکنید حضور بینالملی تاثیرات بنیادین روی ساختار شرکت شما میگذارد.
اگر سران شرکتها جغرافیای رقابت را درست درک نکنند به دو شکل شرکتشان را در معرض ریسک قرار میدهند. اول: تعهد خود را در بازارهای خارجیای که بهتر است از آنجا عقبنشینی کنند بالا میبرند. دوم: فرصتهای تازه در مناطق دیگر جهان را از دست میدهند. در هر دو حالت شرکت انعطافپذیریاش را از دست میدهد و در برابر چالشهای بینالمللی بعدی ناآماده خواهد بود.
طی ماههای اخیر شرکتها با دو نگاه کاملا متضاد به آینده تجارت جهانی پس از کرونا مواجه شدهاند. از یک سو، گروهی از تحلیلگران افول جهانیسازی و کاهش شدید فعالیتهای بینالمللی را پیشبینی میکنند. و در طرف دیگر تحلیلگران بازگشتی سریع به روندهای جهانیسازی پیش از کرونا را پیشبینی میکنند که پس از واکسیناسیون گسترده رخ خواهد داد.
با این حال میتوان گفت هردو چشمانداز گمراهکننده است و واقعیت پیچیدهتر و نامحسوستر از این تحلیلهاست. کرونا قرار است تاثیرات ماندگاری بر جغرافیای رقابت بگذارد و این به بود و نبود واکسن ربطی نخواهد داشت. ما با تحلیل دامنهدار وضعیت ۵۰۰ شرکت بزرگ دنیا متوجه شدیم که سران شرکتها باید از سه روند مهم بینالمللی آگاه باشند و همزمان از دو برداشت اشتباه رایج دوری کنند.
متوجه این دو استدلال غلط باشید:
اشتباه ۱
کرونا باعث شده شرکتها روی کشور زادگاه خود تمرکز کنند
رسانهها عادت دارند دو دهه گذشته را با جهانیسازی گسترده یکی کنند، اما اگر دقیقتر نگاه کنیم میبینیم که طی این دوران بخش بزرگی از فعالیتهای اقتصادی هر شرکت در کشور زادگاهش انجام شده است. کرونا باعث نشده شرکتها بومیتر فکر کنند چرا که اکثر آنها قبل از ضربه کرونا هم روی کشور خودشان متمرکز بودند.
اینجا بهتر است وضعیت ۵۰۰ شرکت حاضر در لیست بزرگترین شرکتهای جهان مجله Fortune را نگاه کنیم. طی بررسیای که ما روی لیست سال ۲۰۱۲ فورچون انجام داده بودیم معلوم شد این شرکتها آنقدرها هم جهانی نیستند: با بررسی پراکندگی جغرافیایی شعب تحت مالکیت این شرکتها به این نتیجه رسیدیم که شعب بیشتر در کشور مبدا حضور دارند. در سال بعد هم نتیجه تحقیق ما یکسان بود و میتوان گفت که حتی بزرگترین شرکتهای جهان هم تقریبا نیمی از شعب خود را در زادگاهشان تاسیس میکنند.
برای درک بهتر تحولات سالهای اخیر ما وضعیت ۴۰۰ شرکت همیشه حاضر در لیست جهانی فورچون ۵۰۰ طی سالهای ۲۰۱۲ تا ۲۰۱۶ را بررسی کردیم و نتیجه این بود که بیش از نیمی از داراییهای هر شرکت در کشور محول تولدش قرار داشت. با بررسی وضعیت ۱۰۰ شرکت اول لیست در سال ۲۰۱۹ - و قبل از بحران کرونا - دیدیم که حدود ۴۰ درصد آنها همین وضعیت را داشتند. این نشان میدهد آن چه رسانهها درباره جهانیشدن تبلیغ میکنند دقیق نیست.
کرونا با این روند چه کرده؟ کرونا باعث تغییر در نگاه به جهانیسازی شده است. تمرکز پیش از کرونا هم روی کشور مبدا بوده و بعد از کرونا این روند ادامه خواهد داشت. مثال شرکت تسکو (Tesco) که سومین شرکت خردهفروشی جهان به حساب میآید جالب است. این شرکت انگلیسی در سال ۲۰۱۵ کسب و کار خود در کره جنوبی را فروخت و از این کشور خارج شد. در اوایل سال ۲۰۲۰ هم خروج کاملش از بازار آسیا را نهایی کرد تا روی بازار انگلیس و ایرلند متمرکز شود. روند بازگشت به خانه تسکو پیش از کرونا آغاز شده بود.
اشتباه ۲
واکسیناسیون باعث احیای روندهای جهانیسازی پیش از کرونا میشود
با آنکه جهان تجارت از توسعه سریع واکسن کرونا و توزیع آن به گرمی استقبال کرد اما اشتباه است که انتظار داشته باشید شرکتها به مسیرهای جغرافیایی پیش از کرونا بازخواهند گشت.
کرونا آسیبپذیری آن دسته از زنجیرههای تامین (supply chains) را برملا کرد که بین کشورهای مختلف جریان داشت و صرفا بخاطر سرعت و ارزانی روند ارسال مواد از آنها استفاده میشد. اما پس از کرونا میتوانیم انتظار داشته باشیم که شرکتها هم مواد اولیهشان را از بازارهای محلیتر تهیه کنند و هم موقع فروش به بازارهای محلیتر بفروشند. این بار به جای فقط در نظر گرفتن سرعت و ارزانی، تصمیمات شرکتها دلایل استراتژیک خواهد داشت.
سورن اسکو، مدیرعامل شرکت دانمارکی مِرسک که غول کشتیرانی جهان به حساب میآید میگوید: «عموما شرکتها زنجیرههای تامینشان را با هدف کارایی بالا طراحی میکردند. به همین خاطر عموما اکثر مواد اولیه از یک منبع تهیه میشد. با آغاز بحران کرونا مشخص شد این روند به شدت پرریسک است چون قطع دسترسی به آن یک منبع میتواند کل فعالیتهای شرکت را مختل کند. حالا استراتژی شرکتها فرق کرده است. آنها ترجیح میدهند مواد اولیه خود را از چند منبع کوچکتر و نزدیکتر جور کنند و تولید هم در مناطقی خواهد بود که به مشتریان نزدیکتر است.» این استراتژی روی کشور محل تولد شرکت متمرکز است و ریسک بحرانی مثل کرونا را پایین میآورد.
با درک این دو اشتباه، حالا به سراغ سه روندی میرویم که جغرافیای رقابت شرکتها متحول خواهند کرد.
روند ۱
کشور زادگاه شرکت، مهم و مهمتر خواهد شد
حتی پیش از آغاز بحران کرونا هم تجارت درونمنطقهای (Intraregional trade) در حال قدرتگیری بود. نتایج بررسیهای ما روی فهرست ۵۰۰ شرکت جهانی مجله فورچون نشان میدهد که در سالهای منتهی به کرونا روندی آغاز شد که بر اساس آن شرکتها آرام آرام توجه بیشتری به کشور و منطقه خود نشان دادند. بر این اساس به طور میانگین ۷۰ درصد شعبات و داراییهای این شرکتها یا داخل کشور یا درون منطقه پیرامونی آن کشور قرار دارد. بررسی آمار فروش این شرکتها هم همین روند را نشان میدهد. در سال ۲۰۱۳ دست کم نیمی از فروش ۶۹ درصد این شرکتها درون منطقه خودشان بود. در سال ۲۰۱۷ نیمی از فروش ۷۴ درصد این شرکتها چنین وضعی را داشت.
با افزایش تنشهای بینالمللی، فشار بیشتر از طرف دولتهای محلی و همچنین ضرورت توجه بیشتر به نیازها و خواستههای سهامداران محلی میتوانیم انتظار داشته باشیم روند محلیشدن شرکتهای بزرگ با شدت بیشتری ادامه پیدا کند. این روند در صنایع حساستر جدیتر خواهد بود. مثل تنش اخیر در صنعت دارویی اروپا که مواد اولیهاش را از چین وارد میکرد و مقامات اروپایی بعد از ضربه کرونا متوجه شدند باید مواد اولیه خود را درون خاک اروپا تولید کنند و همچنین با تولید ارزان در خاک چین خداحافظی کنند.
روند ۲
چند شرکت به گسترش جهانی خود ادامه خواهند داد
میتوان انتظار داشت که برندگان کرونا - که تعداد زیادی از آنها شرکتهایی با دارایی پایین و تمرکز بالا روی پلتفرمهای دیجیتال هستند - از فرصت به وجود آمده برای رشد جهانی استفاده خواهند کرد. تعداد این شرکتها محدود خواهد بود. آنها منابع مالی را دارند که روی ورود به مکانها و حوزههای جدید سرمایهگذاری کنند. یکی از آنها مثلا شرکت پخش موسیقی آنلاین Spotify خواهد بود که به شدت از خانهنشینی مردم در دوران کرونا سود برد. مردم طی این دوره راضی بودند هزینه اشتراک اسپاتیفای را پرداخت کنند تا در نبود کنسرتها و کافهها بتوانند وقت بگذرانند. اسپاتیفای طی دوران کرونا ۳۰ میلیون مشترک جدید پیدا کرد و آمار مشترکانش را به ۱۵۵ میلیون نفر (تا پایان سال ۲۰۲۰) رساند. اسپاتیفای طی همین دوران توانست وارد مناطق تازه شود. آنها در تابستان ۲۰۲۰ به طور همزمان وارد روسیه و ۱۳ کشور دیگر شدند و روسیه بازار بزرگی است که در سال ۲۰۱۹ صنعت موسیقیاش سریعترین رشد را در جهان داشت.
روند ۳
تکنولوژیهای دیجیتال موتور پیشبرنده فاز بعدی جهانیسازی خواهند بود
پیش از ضربه کرونا هم تکنولوژیهای دیجیتال جزو موتورهای مهم جهانیسازی بود و باعث ابداعات مختلف، دسترسی سریع به اطلاعات و همچنین ارتباط راحتتر مشتریان و شرکتها شده بود. کرونا این روند را تشدید خواهد کرد.
برای موفقیت در جهان پس از کرونا، تمرکز صرف روی تجارت الکترونیک کافی نخواهد بود. تکنولوژیهای دیجیتال پیشبرنده فاز بعدی جهانی سازی خواهند بود و آنها هستند که تعیین میکنند شرکتها چطور فعالیتهای فرامرزی خود را سازمان بدهند. برای مثال فروش آنلاین شرکت آلمانی آدیداس طی سال ۲۰۲۰ نسبت به سال ۲۰۱۹ حدود ۵۰ درصد رشد داشت. علت اصلی این افزایش فروش آنلاین البته کرونا و خانهنشینی مردم بود. اما برنامههای دیجیتال آدیداس برای آینده، محدود به تقویت کانالهای فروش آنلاینش نمیشود: آنها ظرفیتهای دیجیتال جدیدی را توسعه خواهند داد تا با مشتریان به شیوهای جدید تعامل داشته باشند و همچنین سراسر زنجیره تامین خود را دیجیتال خواهند، از دیزاین محصول گرفته تا توزیع آن. آدیداس اخیرا از طرحی بلندپروازانه پرده برداشته که بر اساس آن تا سال ۲۰۲۵ حدود یک میلیارد دلار روی آن سرمایهگذاری خواهد کرد. بر این اساس هر خریدار میتواند کفش خود را به صورت سه بعدی طراحی کند و روبوتها بدون دخالت دست آن را تولید خواهند کرد.
آیا شرکت شما برای جهان پساکرونا آماده است؟