اگر میخواهید همچنان نقشتان را برای مشتریان حفظ کنید باید همراه با زمان پیش بروید. آنچه امروز بر رویش تمرکز داریم ممکن است اندکی متفاوت از چیزهایی باشد که پدر و پدربزرگم بر آنها متمرکز بودند؛ مسائلی مانند ابعاد اجتماعی، محیط زیست، گروههای مردمی. همه اینها امروزه به اندازه سوددهی و پایداری اهمیت دارند
آینده نگر
لینو ساپوتو جونیور، سرش حسابی شلوغ است. او بازار گرم و نرم و امنی را که در کانادا برای خودشان دست و پا کرده بودند و او به ارث برد کافی نمیداند. او از آن نسلسومیهایی است که به جای لم دادن و لذت بردن از آنچه پدربزرگ و پدرش ساختهاند، دارد مدام به این در و آن در میزند تا این قلمرو را در سراسر جهان گستردهتر کند. برای او کانادا کافی نیست، نام برند ساپوتو باید مرزها را درنوردد چون به قول خودش اگر قرار باشد به کسب و کارتان فکر کنید باید به فکر رشد آن هم باشید و بعد باید اجازه بدهید این رشد راهنمای شما باشد و دنبالش بروید. او بیش از 30 سال است که در تجارت خانوادگیشان فعال است. تجارت تولید مواد لبنی مانند شیر و کره و پنیر، تجارتی که میتوانست کل خانواده را خوشحال و مرفه نگه دارد اما این نسل سومی تصمیم گرفت به جای برداشت ثمره دسترنج اجدادی، خودش دست به کار کاشتن دانههای بیشتر شود و برای همین است که این برند حالا تبدیل به یک نام بینالمللی شده است. لینو ساپوتو کارش را از 13 سالگی و با پادویی در کارخانه پدرش آغاز کرد و پلهپله بالا آمد بیاینکه فکر کند قرار است مدیرعاملی این شرکت را روزی در سینی نقره تقدیمش کنند. او همین حالا هم مدام به این فکر میکند که مبادا تبدیل به آن چهرهای شود که معمولا با بیمبالاتی تجارت خانوادگیشان را زمین میزنند. آنچه در اینجا میخوانید ترجمه همراه با اندکی تلخیص است از گفتوگوی بسیار مفصل سایت فایننشیال پست با لینو ساپوتو، نسل سوم شرکت لبنی ساپوتو.
فکر میکنید چرا عنوان مدیرعامل نمونه کسب کردید؟
من 31 سال است که به صورت تمام وقت در این کسب و کارم و از سال 2004 هم در این موقعیت شغلی. اما نمیدانم چرا این بازه زمانی را به عنوان زمان مناسب برای اعلام این عنوان انتخاب کردند. میدانم شرکت ما در 10-15 سال گذشته تکامل بسیار پیدا کرده است اما من حس میکنم بسیار خوشاقبال بودم که کارم را بر روی زیربنایی بسیار مستحکم آغاز کردم، بر اساس فرهنگی بسیار بسیار قدرتمند و سرمایهام را بر آنچه پدر و پدربزرگم ساخته بودند اندوختم. پس شاید هم این جایزه باید به پدر و پدربزرگم تعلق میگرفت نه به من.
جالب است که این را میگویید چون سال 2016 خانواده شما جایزه سال Ernst & Young Entrepreneur را از آن خود کرد. به یاد دارم که فکر میکردم چطور میشود نسل سوم یک کسبوکار خانوادگی را به عنوان کارآفرین در نظر گرفت؟
صنعت ما، صنعت ایستایی نیست. صنایع لبنی در برخی از حوزههای قضایی با مقررات بسیار سختگیرانه روبهرو هستند و در برخی حوزههای دیگر مقررات کمی دارند. شمایید که باید راهتان را از میان پستی و بلندیهایی که در این صنعت پیش رویتان قرار میگیرد باز کنید و برای همین باید روحیه کارآفرینی داشته باشید. کار ما قرار نیست پیاده کردن یک الگوی ثابت باشد؛ همزمان با تغییر و تکامل هر چیزی ما باید خودمان را تطابق دهیم و این در واقع همان کارآفرینی حقیقی است که ما پایش ایستادهایم. ذائقه مشتریان تغییر میکند، معادلات بازار عوض میشود، بازارهای نوظهوری دچار تغییر میشوند حتی توافقهای تجاری هم ثابت نمیمانند. اگر میخواهید همچنان نقشتان را برای مشتریان حفظ کنید باید همراه با زمان پیش بروید. آنچه امروز بر رویش تمرکز داریم ممکن است اندکی متفاوت از چیزهایی باشد که پدر و پدربزرگم بر آنها متمرکز بودند؛ مسائلی مانند ابعاد اجتماعی، محیط زیست، گروههای مردمی. همه اینها امروزه به اندازه سوددهی و پایداری اهمیت دارند.
اشاره کردید که صنعت لبنیات آنقدرها هم ایستا نیست اما خیلیها تصویر ثابتی از آن دارند. آن پویایی که سایرین متوجهاش نیستند چیست؟
اگر سیستم مدیریت در حوزه عرضه شیر در کانادا را مد نظر داشته باشید ممکن است بسیار ایستا باشد. میزان ثبات در اینجا در مقایسه با سایر بازارها بسیار بالا است اما اگر از کانادا خارج شوید، چه سراغ ایالات متحده بروید و چه سراغ آرژانتین، استرالیا و حالا بریتانیا، هیچگونه ایستایی در این صنعت وجود ندارد. همه شرایط در حال تغییر و تحول هستند حتی در حوزه تجهیزات و میزان تقاضا.
پس چرا باید دردسر آن بازارها را متحمل شد وقتی بازار بیدردسر آمادهای در کانادا دارید؟
حرفتان درست است، بازارمان در کانادا بسیار باثبات است اما رشدی در آن نخواهیم داشت. سال 1997 که وارد بازار بورس شدیم میزان فروشمان 450 میلیون دلار بود، در آن زمان ما تامینکننده لبنیات در کل کشور بودیم. امروز فروش ما از 15 میلیارد دلار فراتر رفته است. اگر ما وارد بازار جهانی نشده بودیم و به سراغ مشتریانی که میل رو به رشدی به مواد لبنی دارند نرفته بودیم چنین فروشی حاصل نمیشد. بنابراین، درست است که اگر وارد بازار بورس میشدیم میتوانستیم زندگی آسوده آسانی در کانادا داشته باشیم و میزان درآمد قابل توجهی هم داشته باشیم و خانواده هم زندگی مرفهی داشته باشد. اما وقتی در فکر تکامل کسب و کاری باشید باید رشد آن را هم در نظر بگیرید و باید به همان سمتی بروید که رشد شرکت شما را میکشاند. آن رشد در بازارهای بینالمللی است.
کمی به عقب برگردیم. بسیاری از کسانی که در حاشیه کسبوکارهای خانوادگی بزرگ میشوند دلشان نمیخواهد نقشی در آن داشته باشند. شما تقریبا تمام عمرتان را در ساپوتو گذراندهاید. چرا هیچ وقت دنبال چیز دیگری نبودید؟
من وقتی 13 ساله بودم کار در کارخانههایمان را آغاز کردم. یادم میآید اولین کارم بسته بندی کردن پنیر بود. بعد از آن به من میگفتند زمین را جارو بکشم و خمرهها را تمیز کنم، بعد از آن بود که تازه صلاحیت پنیر درست کردن را به دست آوردم. تمام این مراحل در قالب کارهای پارهوقت بسیاری بود که در طول تابستان و آخر هفتهها ادامه داشت، یعنی از 13 سالگی تا زمانی که 19 یا 20 ساله شدم. من هیچ وقت ادعایی برای مدیرعامل شدن نداشتم اما همیشه مشتاق بودم که عضوی از این سازمان باشم. چون اول اینکه من عاشق این صنعتم و دوم اینکه عاشق کسانی هستم که در این صنعت کار میکنند. من عاشق این فرهنگ و ارزشها هستم، انگار همه اینها امتداد شخصیت خود من بودند. آن شیوهای که من در خانه تربیت شده بودم همان شیوهای است که شرکتمان اداره میشد برای همین میدانستم که این کار حسابی به من میخورد. به این دلایل است که دلم میخواست در این کسب و کار باشم.
کسب و کارتان چه تغییراتی داشته است؟
باید بگویم که در روزهای اول کار کمی پیچیده بود چون ما یک کسب و کار خانوادگی هستیم. پدرم و خانوادهمان با 60 درصد از سهام شرکت مالکان عمده شرکت بودند اما ما مالکان دیگری هم داشتیم که عمهها و عموها و فرزندان آنها بودند و برای همین اوضاع تا سال 1997 پیچیده بود. تا آن سال هیئت مدیره شرکت ما به صورت اختصاصی از اعضای فامیل بود که هرچند در کسب و کار خانوادگی ممکن است به نظر ایدهآل بیاید اما همه تصمیمات (در چنین فضایی) الزاما بر اساس خرد عمومی و منطق گرفته نمیشوند. سال 1997 عرضه اولیه سهام به این منظور بود که ساختار مدیریتی به ما بدهد تا بتوانیم اطمینان حاصل کنیم که این شرکت قرار است از نسل اول و دوم هم فراتر برود و به دست نسل سوم و بعد از آن برسد. در آن هنگام بود که دیگر روی همه میشد حساب کرد، رو تکتک اعضا. ما بسیار خوش اقبال بودیم که آن روحیه فامیلی که از سال 1954 مبنای تمامی تصمیمگیریهای شرکت بوده است همچنان وجود دارد.
در مورد اینکه نسل سوم یک تجارت خانوادگی هستید نگرانی نداشتید؟
همیشه باید به این موضوع فکر کنید. این ضربالمثل را شنیدهاید که «از خاک به افلاک و در نسل سوم دوباره به خاک» و من نمیخواهم آن نسل سومی باشم که این مثل را تحقق میبخشد. هر روز این موضوع را مد نظر دارم تا مبادا داشتههایمان را دست کم بگیرم. همین باعث میشود که کمی با پشتکار بیشتری کار کنم.
شیوه مدیریتیتان را چگونه وصف میکنید؟
باید بگویم دوست دارم بسیار دقیق باشم بدون اینکه خودم را با تحلیلها فلج کنم. دوست دارم در دل بازار باشم، دوست دارم با کارمندانمان دیدار کنم و از آنچه در حوزه عمل میگذرد باخبر باشم. دلم میخواهد مشتریانمان را ملاقات کنم و درک کنم چه چیز مورد توجه آنها است. دلم میخواهد با بازیگران گوناگون صنعت لبنیات دیدار کنم و بفهمم به چه سمتی میروند و تغییرات این صنعت در چه مسیری است. اما به محض اینکه اطلاعات لازم را گرفتم دیگر در اینکه تصمیم نهایی موثر و قابل دفاعی بگیرم تردید نمیکنم. اگر اشتباه کنیم، چه این اشتباه از سوی من باشد چه از سوی تیم مدیریتیام اصلا اهمیتی ندارد به شرط اینکه به سرعت بتوانیم برگردیم و اشتباهمان را تصحیح کنیم و دیگر یک اشتباه را دوبار تکرار نکنیم. ترسی از تغییراتی که ممکن است لازم باشد هم ندارم.