کار من به عنوان یک آینده نگر کمی، این است که با استفاده از مدلهای دادهمحور شرایط آینده را بررسی کنم. مشاهدات من حاکی از آن است که تیمهای مدیریتی در چرخه محاسبه ریسک بلندمدت بر مبنای راهکارهای صلب و کوتاهمدت گرفتار میشوند
زهرا چوپانکاره/ آینده نگر
زمانبندیهای زیبای خطی تا اندازهای اطمینانبخش هستند: وقایع از پیش تنظیم شدهاند، هرج و مرج قابل مهار کردن است و موفقیت ترسیم و تضمینشده. البته دنیای واقعی که همه ما در آن زندگی میکنیم خیلی درهم و برهمتر از اینها است. وضع مقررات و بلایای طبیعی کاملا از کنترل شما خارج هستند و سایر عوامل مانند توسعه نیروی کار، عملیات و ایده برای محصولات تازه به لایههای مختلفی از تصمیماتی که درون سازمان شما اخذ شده وابستهاند. جایی که تمامی این متغیرها با هم تلاقی میکنند، افق کار شما شکل میگیرد.
از روسای بخش استراتژی و آنها که مسئول انتخاب مسیر سازمانهایشان هستند، اغلب خواسته میشود که جلسههای «چشمانداز» ترتیب دهند. این کار به تیمها کمک میکند که ایدههایشان را با هم به اشتراک بگذارند اما معمولا تفکر انتقادی نسبت به آینده در این جلسات جایی ندارد. تفکر انتقادی را در آن برنامههای استراتژیک یک، سه و یا پنج سالهای که تبدیل به برنامههای معمول در بسیاری از سازمانها شدهاند هم نمیتوانید پیدا کنید (این برنامهها البته برای رسیدگی به اهداف اجرایی کوتاهمدت مناسب هستند). ابهامات عمیق و سوالات عمیق و پاسخهایشان الزاما به این تاریخهای ثابت و قطعی وابسته نیستند. میخواهید بر روی چه موضوعی تاثیر بگذارید؟ رسیدن به موفقیت چه بهایی دارد؟ سازمان چطور قرار است با چالشهایی که در افق به پیشواز میآیند روبهرو شود؟ اینها از جمله سوالات عمیق و پایهای هستند که بهتر است در برنامهریزی برای بلندمدت به آنها پاسخ داده شود.
آنچه خواندید بخشی از مقدمه مطلبی است که توسط ایمی وب در نشریه هاروارد بیزینس ریویو نوشته شده است و در آن تفاوتی را که آیندهنگران در برنامهریزی و تعریف استراتژی شرکتها و سازمانها دارند توضیح داده است. این مقاله بر اساس سالها تجربه او نوشته شده و در این قسمت ترجمه بخشهایی از کل مطلب را میخوانید.
چرا از زمانبندی بلندمدت اجتناب میکنیم
کار من به عنوان یک آینده نگر کمی، این است که با استفاده از مدلهای دادهمحور شرایط آینده را بررسی کنم. مشاهدات من حاکی از آن است که تیمهای مدیریتی در چرخه محاسبه ریسک بلندمدت بر مبنای راهکارهای صلب و کوتاهمدت گرفتار میشوند و در این میان آنتروپی (آشفتگی یا عدم قطعیت یک سیستم) را انگار به سوی خود دعوت میکنند. تیمهایی که به جدول زمانی خطی به شیوه سنتی تکیه میکنند، اسیر چرخهای از پاسخهای تاکتیکی به مسائلی میشوند که گویا دچار تغییرات مداوم هستند، تغییراتی که به نظر میرسد به دلیل فشار نیروهای خارجی رخ میدهند. به مرور زمان، آن واکنشهای تاکتیکی (که نیازمند هماهنگی و تلاش بزرگ داخلی است) منابع سازمان را میمکد و آن را در برابر اختلالات بالقوه دست خالی میگذارد.
به عنوان مثال سال 2001 با برخی از مدیران روزنامههای آمریکا جلسهای داشتم تا در آن به پیشبینی آینده کسبوکار اخبار بپردازیم. آنها هم از پیش روی سال هدفشان به توافق رسیده بودند: سال 2005. داریم در مورد صنعتی صحبت میکنیم که به صورت آشکار از جانب بخش تکنولوژی دچار اختلال شده بود، جایی که سرعت تغییر به طرزی حیرتآور بالا بود. من همان موقع متوجه نقش تعصب شناختی شدم (سال مورد علاقهشان که 5 سال دیگر به سر میرسید). به هر حال من ابراز تمایلی برای برنامهریزی بیش از یک دوره چهارساله نکردم که از منظر مدیران آیندهای بسیار دور بود. نگرانیام این بود که هرگونه استراتژی که برای رویارویی با ریسکهای آینده و یافتن موقعیتهای جدید تعریف کنیم فقط در باطن تاکتیکی خواهد بود (نه در عمل). اقدامات تاکتیکی بدون داشتن چشمانداز بلندمدت، میتواند به داشتن کنترل کمتر بر روی چگونگی عملکرد کل اکوسیستم رسانه منجر شود.
برای روشن کردن این موضوع به آن مدیران در مورد تلفن جدید ژاپنی آیمود گفتم که در مدت اقامتم در توکیو از آن استفاده میکردم. این گوشی اولیه هوشمند به اینترنت متصل میشد و به من اجازه خرید میداد و مهمتر از آن، یک دوربین داشت. از آنها پرسیدم که اگر قیمت اجزای این گوشیها پایین بیاید، آیا نتیجه انفجاری در تولید محتوای موبایلی، تبلیغات دیجیتال و مدلهای تجاری مبنی بر تقسیم فروش نخواهد بود؟ هر کسی به زودی قادر خواهد بود عکس و ویدئو بر روی وب بگذارد و به علاوه اکوسیستم کاملی از بازیهای موبایلی در آستانه ظهور قرار داشت.
گوشیهای هوشمند خارج از آن زمانبندی ما تا سال 2005 قرار گرفتند. در حالی که هنوز زمان میبرد تا سبب ریسک واقعی شوند، برای ساخت و امتحان کردن یک مدل کسبوکار بلندمدت همچنان وقت بود. صاحبان روزنامه به اجرای سه ماه به سه ماه استراتژیها عادت داشتند و ارزش برنامهریزی برای بازار گوشیهای هوشمند را که هنوز سالها با آن فاصله داشتند درک نمیکردند.
از زمان آن جلسه، تیراژ روزنامهها به صورت ثابت در حال کاهش بوده است. ناشران آمریکایی همواره در برنامهریزی بلندمدت که میتوانست مدلهای فروش کاملا متفاوت متناسب با عصر دیجیتال را دربر گیرد، شکست خوردهاند. در کل صنعت نشر، درآمد تبلیغات از 65 میلیارد دلار سال 2000 به کمتر از 19 میلیارد دلار در سال 2016 رسید. در آمریکا هزار و 800 روزنامه در فاصله سالهای 2004 تا 2018 تعطیل شدند. ناشران مجموعهای از واکنشهای تاکتیکی کوتاه مدت نشان دادند (بازطراحی وبسایتها و تعریف اپلیکیشنهای موبایلی) اما هرگز چشمانداز روشنی از تکامل این صنعت تعریف نکردند. داستانهای مشابه در سایر بخشها هم وجود دارند، از جمله در حوزه خدمات حرفهای، مشاغل ارتباطی از راه دور، بانکها و کارخانهها.
از مخروط زمان استفاده کنید، نه خط زمان
آیندهنگران به شیوه متفاوتی در مورد زمان میاندیشند و استراتژیستهای شرکتها میتوانند از این شیوه آنها بیاموزند. برای هر نوعی از ابهام مربوط به آینده (چه ابهام در مورد ریسک باشد، چه موقعیت و چه رشد) ما همزمان به شرایط کوتاهمدت و بلندمدت فکر میکنیم. برای انجام این کار من از یک برنامه زمانی استفاده میکنم که به جای اینکه بازههای زمانی را فقط به صورت سه ماهه یا یک ساله در نظر بگیرد، میزان اطمینان را اندازه میگیرد و چارتی از اقدامات مورد نیاز تهیه میکند. برای همین است که خط زمانی من اصولا خط نیست بلکه یک مخروط است.
برای هر پروژه آیندهنگرانه، من یک مخروط با چهار دستهبندی مجزا میسازم: تاکتیکها، استراتژی، چشمانداز و تکامل در سطح سیستم. من کارم را با تعریف لبههای مخروط شروع میکنم؛ با استفاده از رویدادهای تا حد بسیار زیاد محتملی که برای هرکدامشان همین حالا هم شواهد و دادهها موجودند. میانگین زمانی برای هر پروژه، سازمان و صنعتی متفاوت است اما معمولا 12 تا 24 ماه بازههای زمانی خوبی برای شروع هستند. از آنجایی که میتوانیم روندها و رویدادهای احتمالی را شناسایی کنیم (هم در خود شرکت و هم رویدادهای خارجی مرتبط با آن) نوع برنامهریزی قابل انجام میتواند در ذاتش تاکتیکی باشد و اقدامات مربوطه میتواند شامل چیزهایی مانند بازطراحی محصولات یا شناسایی و هدف قرار دادن ردهای از مشتریان تازه باشد.
تصمیمهای تاکتیکی باید در قالب استراتژی سازمانی بگنجند. در این نقطه از مخروط، ما نسبت به نتایج حاصله اطمینان کمتری داریم، چرا که داریم 24 ماه تا 5 سال آینده را میبینیم. این حوزه بیش از هرچیز دیگری برای مدیران استراتژی و تیمهایشان آشنا است: ما در حال تعریف استراتژی سنتی هستیم و جهتی که شرکت باید در راستای آن حرکت کند. اقدامات ما شامل تعریف اولویتها، تخصیص منابع و انجام تغییرات لازم در حوزه نیروی انسانی است.
سازمانهای بسیاری در چرخه میان استراتژی و تاکتیک اسیر میشوند. هرچند این پروسه این حس را القا میکند که در حال برنامهریزی جدی برای آینده هستیم، ممکن است منجر به ایجاد یک چرخه بیپایان از تلاش برای رسیدن به رقبا، مشتریان تازه و در نهایت خلق منابع اختلال شود.
برای همین است که وقتی در حال ارزبابی و هماهنگی دوباره چشمانداز سازمانتان برای آینده هستید باید حاضر به قبول ابهامات بیشتری هم باشید. چشمانداز یک شرکت نمیتواند شامل تمامی جزئیات باشد چون هنوز ناشناختههای زیادی وجود دارند. همزمان با رویارویی با جریانهای جدید تکنولوژی، حوادت جهانی، تغییرات اجتماعی و تغییرات اقتصادی، اگر آغوش رهبران به روی بازسازی استراتژیها و دستهبندی تاکتیکهایشان باز باشد، میتوانند چشمانداز بسیار محکمی از 10 تا 15 سال آیندهشان داشته باشند. در دستهبندی چشمانداز، ما اقدامات را بر اساس اینکه رهبران تا چه اندازه پژوهش را دنبال میکنند، فرمولبندی میکنیم، این جایی است که نشان میدهد آنها چقدر حاضرند بر روی این بخش سرمایهگذاری کنند و چگونه این بخش قرار است نیروی کاری را که در آینده مورد نیاز خواهد بود توسعه دهد.
اما چشمانداز یک سازمان باید همچنین در آخرین دستهبندی هم بگنجد: اختلالات در سطح سیستم که ممکن است در آیندهای دورتر آشکار شود. اگر رهبران اجرایی نسبت به اینکه صنعتشان چطور قرار است با چالشهای ناشی از تکنولوژیهای جدید، نیروهای بازار، مقررات و مانند اینها روبهرو شود، درکی قوی نداشته باشند، یک نفر دیگر قدرت دیکته کردن جایگاهی را که شما قرار است در آن قرار بگیرید به دست میآورد.
انتهای افق زمانی مخروط بسیار وسیع است چرا که محاسبه احتمال این نوع از حوادث تقریبا غیرممکن است. پس اقدامات انجام شده باید تعریفکننده جهتی باشند که شما امیدوارید سازمان در راستای آن حرکت کند و صنعت بر مبنای آن پیش برود.
برخلاف خط زمانبندی سنتی با ورودیها و دادههای غیرمنعطف، مخروط همیشه به سمت جلو حرکت میکند. همزمان با به دست آوردن دادهها و شواهد و همزمان با پیشرفت شما در کارتان شروع مخروط و دستهبندی تاکتیکی شما همواره در حال حاضر تعریف میشود. نتیجه این کار (به صورت ایدهآل) سازمان منعطفی است که میتواند به صورت مدام موارد مورد نیاز را تکرار کند و به تغییرات خارجی واکنش نشان دهد.