لزوم تعریف ساختار پویا در شرکت‌ها از زبان یکی از موسسان شرکت شیائومی

مسئله مرگ و زندگی

لی جون 50 ساله است، متولد 1969 است، متولد هوبِی یکی از استان‌های مرکزی چین است و فارغ‌التحصیل رشته علوم کامپیوتر دانشگاه ووهان. سال 1992 به عنوان یک مهندس ساده به شرکت نرم‌افزاری کینگ سافت پیوست و تنها 6 سال طول کشید تا عنوان مدیرعاملی شرکت را از آن خود کند. او پس از رسیدن به این مقام توانست شرکت را به سوی عرضه سهام در بازار بورس هدایت کند اما سال 2007 گفت که به دلیل شرایط فیزیکی و مسائل مربوط به سلامتش از این سمت کناره‌گیری می‌کند. سال 2010 نام او با تاسیس شدن شرکتی جدید دوباره به میان آمد: شرکت شیائومی؛ تولیدکننده تلفن‌های همراه هوشمند. این نام در 10 سال گذشته تبدیل به یکی از نام‌های اصلی در بازار تلفن‌های هوشمند شد و حالا از مهره‌های اصلی رقابت در کنار نام‌هایی مانند سامسونگ و اپل و هوآوی به شمار می‌رود.
تا حالا دیگر هواداران شیائومی فهمیده‌اند که لِی جون کیست اما چند نفر می‌دانند که خود شیائومی واقعا چیست؟ جون در مصاحبه‌ای که در سایت تنسنت تک منتشر شد توضیح می‌دهد که چه برنامه‌ای برای شیائومی دارد. او یک برنامه بازآموزی طولانی مدت بزرگ را به شرکت ارائه کرده است که به مدد آن قرار است راه برای پیوستن استعدادهای جوان به شرکت هموار شود. این مصاحبه بر روی سایت شیائومی تودی قرار گرفته است که ترجمه بخش‌هایی از آن را در این قسمت می‌خوانید. در این مصاحبه او به صورت ویژه در مورد برنامه‌های شرکت برای نوسازی ساختار آن صحبت می‌کند، کاری که سبب پیوستن نیروهای جوان و تزریق خون تازه به شیائومی می‌شود. این موضوع، یعنی تعریف یک ساختار درست برای کار از نظر او در واقع مسئله مرگ و زندگی است.
کی به فکر نقشه بازسازی شرکت افتادید؟ پیش از آغاز عرضه اولیه سهام بود؟
راستش خیلی قبل‌تر از آن بود. سال 2016 که شخصا بر روند تولید گوشی‌های هوشمند نظارت داشتم، دست به آزمایشی زدم و نیروهای جوان‌تر را به سمت‌های مدیریتی ارتقا دادم، پس از آن بخش‌های فروش و خدمات‌رسانی ما نتایج مثبتی داشتند. می‌شود گفت که همین تغییرات نقشی کلیدی در عملکرد مثبت ما در سال 2017 داشتند. در جریان این پروسه بود که ایده بازسازی وسیع‌تر و البته آرام شکل گرفت. پایان سال گذشته بود که با لیو دو (یکی از موسسان و قائم مقام شرکت) و وانگ چان (از موسسان) صحبت کردم و پس از عرضه اولیه سهام گفت‌وگوهای جدی‌تری در این مورد داشتیم و طرح تنظیم سیستماتیک را روی کاغذ آوردیم.
ساختاری که تعریف کرده‌اید در حال حاضر بسیار روشن به نظر می‌رسد؛ قرار است کارمندان جوان بیشتری داشته باشید که مستقیما به شما گزارش می‌دهند. آیا این موضوع سبب افزایش وظایف و در نتیجه فشار بر روی شما خواهد بود؟
در واقع دقیقا برعکس این است. ایده موجود در پس این بازسازی، تقویت کارکردهای دفتر مرکزی شرکت است و فرستادن شرکا به گروه‌های استراتژیکی که در آن می‌توانند با کارمندان جوان بیشتری ملاقات کنند. بخش نیروی انسانی که هدایت آن در دست لیو دو و وانگ چان است به من کمک خواهد کرد تا کار را سازماندهی کنم، برای استراتژی‌های توسعه فرمول پیدا کنم، کلی بخش‌های خدمات‌رسانی و پیاده‌سازی‌های استراتژیک را مدیریت کنم و پیگیر موضوع مدیریت و آموزش استعدادهای اساسی باشم. فکر می‌کنم اگر شیائومی می‌خواهد تبدیل به یک شرکت تریلیون یوآنی شود، ما باید «مغز متفکرمان» را تقویت کنیم و متخصصانی را در دفتر مرکزی گرد هم آوریم تا آن مغز متفکر دیگر فقط من نباشم. وقتی مغزتان قوی باشد باید که عضلاتتان را هم قوی نگه دارید. برای همین باید اساسی‌ترین خدماتمان را وقف جوانان کنیم و به آنها اجازه دهیم که به شیوه یک استارت‏آپ جوان که استعدادهای مشتاق را جذب خود می‌کند، به اهداف خود برسند. با برای حفظ تیمی بااستعداد و موثر که دوام هم دارد، به خون تازه نیاز داریم.
همه اینها به این معنا است که حوزه سازمان‌دهی و نیروی انسانی تبدیل به بخش‏هایی بسیار قوی می‌شوند؟
البته، بخش‌هایی بسیار قدرتمند. اگر آنها قوی نباشند، نخواهند توانست به کمک من بیایند! پیش‌ترها مانند یک فرمانده یکه و تنها در دفتر مرکزی بودم اما حالا می‌خواهم که بخش‌های بیشتری به کمک من بیایند و در حمل این بار شریک شوند. مطمئنم می‌دانید که در گذشته این حس خستگی مفرط با من بوده است (احتمالا به زمانی اشاره دارد که در سال 2007 از مدیرعاملی شرکت کینگ سافت به دلایل مشکلات سلامت استعفا داد) اما همچنان حاضرم که مسئولیت‌های خودم را دنبال کنم. با این وجود حالا شرایط این‌گونه است که حتی اگر به صورت خستگی‏ناپذیر هم مجبور به کار می‌شدم باز هم کافی نبود. برای همین به آدم‌ها و گروه‌های قدرتمندی نیاز دارم که کمک کنند.
پس در آینده آرامش بیشتری خواهید داشت.
باید این‌گونه باشد، بله. به این ترتیب وقت بیشتری خواهم داشت تا به جهت استراتژیکی که برخی از گروه‌های کلیدی شرکت باید دنبال کنند فکر کنم. اگر پس از مدتی من احساس آرامش بیشتری نکنم در واقع نشانه آن است که بخش‌های نیروی انسانی و سازمان‌دهی به قدر کفایت خوب کار نمی‌کنند.
آیا بازسازی ساختار سازمانی بعدتر هم ادامه خواهد یافت؟
بله. این یک شروع بسیار مهم برای ما است اما فقط به معنای آغاز یک روند است. شرکت 20 هزار کارمند دارد و این تغییرات اصولا بر روی 4 هزار و 700 نفر از کسانی را که در چهار بخش MIUI (برنامه مخصوص تلفن‌های همراه که توسط شرکت شیائومی بر پایه سیستم‌عامل منبع‌باز اندروید توسعه داده شده‌)، سرگرمی، اکوسیستم‌ها و تلویزیون کار می‌کنند تحت تاثیر قرار می‌دهد. بخش‌های فروش و خدمات تنها شاهد تغییرات کوچکی خواهند بود اما در نقشه کلی ما قرار نمی‌گیرند.
شما کار را با 2 هزار نفر شروع کردید و حالا به 20 هزار نفر رسیده‌اید. این تفاوت بسیار زیادی است. می‌توانید خلاصه تغییراتی را که ایجاد شده است بگویید؟
در اوایل کار، استراتژی ما بیشتر به کارهای چریکی شباهت داشت و شاید هم به کار بخش عملیات ویژه. ما در مواردی دست به معجزه زدیم و مدیران فوق‌العاده‌ای را توانمند کردیم که تبدیل به ارزش‌های حقیقی شرکت شده‌اند. اما امروز با درآمدی چند صد میلیارد یوآنی و تقریبا 20 هزار کارمند، آن تاکتیک‌های چریکی دیگر واقعا جواب نمی‌دهند. حالا باید در جنگ منظم توانمند باشید، باید بتوانید از مبارزات طولانی پیروز بیرون آیید و بالاتر از همه باید قدرت دوام آوردن در جنگ‌های بزرگ‏مقیاس را داشته باشید. ما از یک گروه چریکی به یک ارتش بزرگ مستحکم مبدل شده‌ایم. خب مرحله بعد چیست؟ باید به جنگیدن ادامه دهیم. ما استراتژی‌های جنگی را که هزاران سال وجود داشته‌اند را مطالعه می‌کنیم و به سیستمی نیاز داریم که بر اساس آن چریک‌ها بتوانند استراتژی‌هایی را تعریف کنند و از خط دفاعیِ توانمندی برخوردار شوند. برای همین است که می‌خواهیم مغز متفکر و دفتر مرکزی را تقویت کنیم. می‌خواهیم یک هسته جوان و نیرومند در دفتر مرکزی و در میان کارمندان و بخش‌های مختلف سازمانی تشکیل دهیم که به بنیان‌گذاران و مسئولان شرکت بپیوندند و در زمینه خدمات اساسی و استعدادیابی همراه ما باشند. اولین موضوع مهم این است که شیائومی باید بتواند شوق و شورَش را حفظ کند، شوق و شور و البته توانایی‌اش برای خلاقیت. ما باید شروع به پرورش و ارتقای تعداد زیادی از مدیران جوان و تیم‌های پویاتر کارآفرینان در خط مقدم کنیم.
بیش از 10 نفر از نیروهای جوان شما به مرتبه مدیریت ارشد یکی از بخش‌ها ارتقا یافته‌اند، واقعا در چنین انتخابی هیچ ریسکی وجود ندارد؟
باید بگویم که من در مورد این جوانان بسیار مطمئن هستم. استعداد آنها آن‌قدر زیاد است که نمی‌توانید تصور کنید. اگر نگذارید که تلاششان را بکنند هرگز نخواهید فهمید که این کار درست است یا نه، اگر واقعا به مرحله تلاش در عمل نرسید نخواهید دانست که استعدادش را دارید یا نه.
گویا به این موضوع بسیار اندیشیده‌اید. پیش از این تصورم این بود که شما همیشه به محصول و استراتژی فکر می‌کنید اما به نظر می‌رسد که در مراحل مختلف توسعه، آنچه باید در نظر داشته باشید ممکن است مدام تغییر کند.
ما باید جدا مسئله سازمان‌دهی را در نظر بگیریم. ما در هشت سال گذشته موفقیت بسیار بزرگی داشته‌ایم اما ادامه دادن به سان همان چریک‌های سابق سبب مشکلات عمده‌ای خواهد شد. ما 20 هزار کارمند داریم و تیم‌هایمان به گسترششان ادامه می‌دهند بنابراین سازماندهی بد یک سیستم ریسک بزرگی است. اگر تیم‌های آینده بر مبنای این سازمان‌دهی بد عمل کنند، به این معنا است که ریسک شکست خوردن در جنگ بسیار بالا می‌رود. این یعنی مسئله مرگ و زندگی.