یک آژانس مسافرتی مهم چینی که کسبوکار کوتاهمدتش سقوط کرده بود، روی آمادگی بلندمدتش تمرکز کرد. به جای آنکه تعداد کارکنانش را کاهش دهد، آنها را تشویق کرد تا از وقت خود که اخیراً آزاد شده بود برای آپگرید سیستمهای داخلی شرکت، یادگیری و تقویت مهارتهای مرتبط و طراحی محصولات و خدمات جدید استفاده کنند تا برای دوران احیا بهتر آماده باشند.
آینده نگر/ ترجمه کاوه شجاعی/ منبع: ویژه نامه هاروارد بیزینس ریویو
همچنان که کرونا در سراسر جهان گسترش پیدا میکند کسبوکارها در مورد نحوه واکنش و چگونگی بسیج نیروها و منابعشان دچار سردرگمی جدی شدهاند.
نکته اینجاست که پاسخ آسانی برای چگونگی واکنش به بحران کنونی وجود ندارد چرا که هم شکل رفتار ویروس غیرقابل پیشبینی است و هم اینکه تاکنون شرکتها با چنین بحرانی روبهرو نبودهاند و نمیتوانند از تجربیات قبلی استفاده کنند. دولتها هم که مجبور شدهاند همه توان خود را صرف کنترل بحران کنند وقت آن را ندارند که برای کسبوکارهای خصوصی راهکار طراحی کنند.
بدون تردید وضعیت هر کشور و شهری با دیگری متفاوت است اما به اعتقاد ما شرکتها این فرصت را دارند که از تجربیات دیگر مناطق - که زودتر با بحران مواجه شدهاند - استفاده کنند. طبق بررسیهای هاروارد بیزینس ریویو از وضعیت تولید و مصرف در چین، به نظر میرسد حالا که بحران در اروپا و آمریکا به اوج رسیده، اقتصاد چین در مراحل اولیه عبور از بحران و حرکت به سمت نرمال (نرمال پساکرونایی البته) قرار دارد. با اینکه روند احیای اقتصاد چین همچنان شکننده است - چون احتمال دارد دوباره با شیوع ویروس در شهری دیگر همه چیز به هم بریزد - اما میتوان گفت که شرکتهای چینی همین حالا هم از مرحله واکنش به بحران عبور کردهاند و وارد مرحله احیا و برنامهریزی برای دوران پسا احیا شدهاند.
با بررسی شکل واکنش شرکتهای چینی به این بحران بزرگ، ما توانستیم ۱۲ درس از آنها استخراج کنیم که میتواند به کار شرکتها در نقاط دیگر دنیا بیاید. البته نباید این نکته را نادیده گرفت که چین سیستمهای مدیریتی و سیاسی خاص خود و همچنین روابط اجتماعی مخصوص به خود را دارد، اما بخش بزرگی از این درسها را میتوان در کشورهای دیگر هم اجرا کرد.
۱.گاهی به دیکتاتوری مدیرعامل نیاز داریم
بحرانها طبق تعریف خط سیری پویا دارند و این یعنی شرکت به طراحی چارچوب جدید برای برنامههای آیندهاش نیاز دارد. این تغییر چارچوب در طول بحران به صورت مداوم رخ میدهد نه یک بار و دو بار. در مورد کرونا شرکتها باید بتوانند این مراحل را طی کنند:
۱- ناآگاهی اولیه
۲- درک شرایط جدید
۳- برنامهریزی و واکنش به بحران
۴- استراتژی دوران احیا
۵- استراتژی دوران پس از احیا
۶- تأمل در شکل واکنش شرکت به بحران، و یادگیری از اشتباهات.
این روندها باید خیلی سریع طی شوند و به همین خاطر باید توسط مدیرعامل رهبری شوند - تا از گیر کردن در بوروکراسی پیچیده شرکتی و در نتیجه کندی واکنش به شرایط جدید جلوگیری کنیم.
در چین گروهی از شرکتهایی که سریعترین روند احیا را داشتند آنهایی بودند که به طور تهاجمی رو به جلو بودند و آماده تغییر مسیر شرکت. مثلاً Master Kong که از تولیدکنندههای مهم نودل در چین به حساب میآید، در مراحل اولیه شیوع کرونا به صورت روزانه تغییر شرایط را بررسی میکرد و به طور منظم اولویتهای شرکت را تغییر میداد. این شرکت پیشبینی کرد که مردم به خرید بیشتر و ذخیره نودل روی آورند پس تمرکز خود را از سیستم آفلاین و فروشگاههای بزرگ خردهفروشی برداشت و بر فروش آنلاین، سیستم آنلاین به آفلاین (O2O) و فروشگاههای کوچکتر متمرکز شد. فروشگاههای بزرگ در چین در هفتههای اولیه بحران تعطیل شدند و شرکت به طور مداوم وضعیت آنها را رصد میکرد. به همین خاطر سیستم زنجیره تأمین (supply chain) آنها به همین خاطر بسیار انعطافپذیر بود و آنها توانستند زنجیره تامینشان را تنها چند هفته پس از بحران حدود ۵۰ درصد احیا کنند. پس از بازگشایی فروشگاههای بزرگ شرکت توانست به ۶۰ درصد آنها موجودی برساند که این تقریباً ۳ برابر گروهی از رقبایش بود.
۲.هم دستور از بالا نیاز است هم تمرکززدایی
واکنش سریع و هماهنگ نیازمند رهبری از بالا به پایین (top-down) است. اما برای آنکه شرکت را با تغییرات غیرقابل پیشبینی سازگار کنیم – به خصوص با جنبههای متفاوت و پویای بحران در مناطق مختلف - به تمرکززدایی در روند تصمیمگیریها و ابتکارها نیاز داریم. نیاز به رهبری متمرکز و همزمان نیاز به تمرکززدایی ممکن است متناقض به نظر برسند اما گروهی از شرکتهای چینی توانستند به طور موثری میان این دو رویکرد به توازن برسند و چارچوبی از بالا به پایین رسیدند که درون آن کارمندان هم دست به نوآوری میزدند.
برای مثال شرکت Huazhu که ۶۰۰۰ هتل را در ۴۰۰ شهر چین مدیریت میکند کارگروه ویژه بحران ایجاد کرد که به طور روزانه با هم دیدار میکردند تا روال اوضاع را نقد و بررسی کنند و راهنماییهایی را برای بررسی و اجرا در هتلهای زنجیرهای خود منتشر کنند. به علاوه آنها از پلتفرم درونی اطلاعاتی شرکت، یک اپ با نام Huatong که از قبل وجود داشت استفاده کردند تا مطمئن شوند که کارکنان و مدیران هتلها در همه شهرها از اطلاعات به موقع استفاده میکنند. این به هتلها اجازه داد که از راهنماییهای دفتر مرکزی در وضعیت شهر خودشان استفاده کنند و آن را با شرایط خودشان - وضعیت بیماری در شهر و دستورالعملهای وزارت بهداشت - وفق دهند.
۳.کارمندان امنیت و شفافیت میخواهند
در بحرانها، رسیدن به شفافیت اطلاعاتی دشوار است چرا که هم وضعیت و هم اطلاعات موجود به طور مداوم در حال تغییر هستند (منطق رشد بیماریهای واگیردار چنین ایجاب میکند.) توصیههای رسمی ممکن است گنگ، متناقض و کهنه باشند یا آنقدر کلی باشند که معلوم نباشد چطور باید به آنها عمل کرد. این سردرگمی با کثرت گزارشهای رسانهای که خود رویکردهای متفاوت دارند تشدید خواهد شد. کارکنان باید خود را با راههای تازهای از کارکردن وفق دهند و تا زمانی که اطلاعات شفاف و بیتناقض و به دستشان نرسد و یک مسیر کلی از بالا به آنها دیکته نشود توانایی این کار را ندارند.
گروهی از شرکتهای چینی با درک این موضوع، هدایت کارکنان و پشتیبانی از آنها را به صورتی تهاجمی و غیرمنفعل انجام دادند و نتیجه خوبی گرفتند. مثلاً شرکت Supor بزرگترین تولیدکننده لوازم آشپزخانه در چین دستورالعملهایی خیلی جزئی برای کارکنانش منتشر کرد: اینکه چطور موقع غذاخوردن در سالن غذاخوری احتمال ابتلا به کرونا را به حداقل برسانند یا طرحهای اضطراری برای شرایط غیرعادی. به علاوه این شرکت از مراحل اولیه شیوع کرونا، معاینه کارکنان و خانوادههایشان را در دستور کار قرار داد و تجهیزاتی برای پیشگیری از بیماری را در کارخانههایش نصب کرد. شرکت کاملاً آماده ازسرگیری تولید در زمان مناسب بود و بخشهایی از خطوط تولیدش در هفته دوم فوریه شروع به کار کردند.
۴.اخراج یا مرخصی راهحل هوشمندانهای نیست
در کسبوکارهایی که بیشتر از بقیه صدمه خوردند - مثل رستورانها - کارکنان نمیتوانند فعالیتهای عادی خود را انجام دهند. سادهترین راهحل در چنین شرایطی اخراج کارکنان یا دادن مرخصی به آنهاست. اما گروهی از شرکتهای خلاق چینی دست به کار هوشمندانهتری زدند و نیروی کار خود را به فعالیتهای جدید و ارزشمندی مشغول کردند، مثل برنامهریزی و آمادهشدن برای دوران احیا و یا حتی قرض دادن آنها به دیگر شرکتها. این تخصیص هوشمندانه منابع باعث شد هم افراد بیکار نمانند هم شرکتهای نیازمند نیرو دچار دردسر کمتری شوند.
برای مثال، بیش از ۴۰ سینما، رستوران و هتل زنجیرهای که در دوران کرونا بیشترین ضربه را خورده بودند، ابتدا با کاهش فعالیتها وقت بخش عمدهای از کارکنانشان را آزاد کردند و بعد آنها در اختیار Hema سوپرمارکت زنجیرهای علیبابا قرار دادند که به شدت به خاطر افزایش خریدهای آنلاین مردم به نیروی کار تازه برای ارسال کالاها نیاز داشت. دیگر فروشگاههای آنلاین چین مثل Ele، Meituan و 7Fresh هم همین راه را رفتند و از رستورانهای چین نیرو قرض گرفتند.
۵.کانال فروش را میتوان سریع تغییر داد
در مناطق کرونازده چین، شکل فروش رو در رو یا فروشگاههای فیزیکی به شدت محدود شدند تا از شیوع بیشتر جلوگیری شود. گروهی از شرکتهایی که دچار این محدودیت شدند به سرعت کانالهای فروش خود را عوض کردند. (در میان آنها هم شرکتها با مدل B2C یا بنگاه به مصرفکننده را میبینیم و هم مدلهای B2B یا بنگاه به بنگاه.)
مثلاً شرکت آرایشی/بهداشتی Lin Qingxuan مجبور شد حدود ۴۰ درصد فروشگاههایش را در زمان اوج بحران تعطیل کند (همه فروشگاههایش در ووهان تعطیل شدند.) اما این شرکت بیکار ننشست و بیش از ۱۰۰ مشاور زیباییاش از این فروشگاهها را به اینفلوئنسرهای آنلاین تبدیل کرد که از ابزارهای دیجیتال مثل WeChat استفاده میکردند تا به طور مجازی با خریداران در تعامل باشند و فروش آنلاین را بالا ببرند. در نتجه فروش شرکت در ووهان نسبت به دوره مشابه در سال پیش ۲۰۰ درصد رشد کرد!
۶.وقتی مدیرعامل هم پوشاک میفروشد
کارکنان تعداد زیادی از شرکتهای چینی مجبور شدند در دوران اوج بحران از خانهها و از راه دور کار کنند و این طبیعتاً چالشهای جدی در بخش هماهنگی به وجود میآورد. تعدادی از شرکتها اما از پلتفرمهای رسانه اجتماعی مثل WeChat استفاده کردند تا میان کارکنان و شرکایشان هماهنگی به وجود آورند.
برای مثال برند پوشاک زنانه کازمو لیدی، در دوره بحران برنامهای را آغاز کرد که فروشش از طریق WeChat را بالا ببرد، به همین تمام کارکنانش مأمور شدند که در حلقه اجتماعی خود محصولات شرکت را تبلیغ کنند. شرکت حتی این ماجرا را رقابتی کرد و هر کس که فروشش بیشتر میبود رتبهاش در مسابقه بالاتر میرفت. جالب اینجاست که حتی مدیرعامل و رئیس شرکت هم در این رقابت شرکت کردند و این باعث شد جنبهای از سرگرمی هم در این شکل تازه از بازاریابی وارد شود.
۷.برای احیای سریع آماده باشید
در چین فقط ۶ هفته پس از آغاز شیوع کرونا، نشانههای ورود به مراحل اولیه احیای اقتصاد دیده شد. تأخیر به خاطر ترافیک در حال حاضر ۷۳ درصد دوره مشابه در سال گذشته است (در اوج بحران ۶۲ درصد بود) این یعنی حرکت افراد و کالاها در حال بازگشت به حالت نرمال است. همچنین میزان مصرف زغال سنگ از ۴۳ درصد در دوران اوج بحران به ۷۵ درصد (در مقایسه با دوره مشابه سال پیش) رسیده است و این نشان میدهد بخش تولید در حال ازسرگیری فعالیتهایش است. در حوزه مسکن هم اوضاع بهتر شده و تراکنشهای مالی که به ۱ درصد سال ۲۰۱۹ سقوط کرده بود به ۴۷ درصد رسیده است.
با آنکه نمیتوان عمق و طول مدت تاثیرات اقتصادی کرونا را در کشورهای دیگر پیشبینی کرد، تجربه چین سناریویی را نشان میدهد که شرکتها باید برایش آماده باشند. چون اصولاً در شرکتهای بزرگ فرمولهکردن، انتشار و اجرای سیاستهای جدید به زمان زیادی نیاز دارد، این شرکتها در همان زمان که در اوج بحران به سر میبرند، باید برای دوران احیا برنامهریزی کنند.
برای مثال یک آژانس مسافرتی مهم چینی که کسب و کار کوتاه مدتش سقوط کرده بود، روی آمادگی بلندمدتش تمرکز کرد. به جای آنکه تعداد کارکنانش را کاهش دهد، آنها را تشویق کرد تا از وقت خود که اخیراً آزاد شده بود برای آپگرید سیستمهای داخلی شرکت، یادگیری و تقویت مهارتهای مرتبط و طراحی محصولات و خدمات جدید استفاده کنند تا برای دوران احیا بهتر آماده باشند.
۸.تفاوت در سرعت احیای شرکتها طبیعی است
طبیعتاً در بخشهای مختلف اقتصاد باید انتظار سرعتهای متفاوت احیا را داشته باشید به همین خاطر شرکتها در هر بخش به اتخاذ رویکرد متفاوت نیاز دارند. مثلاً در دو هفته اولی که بحران کرونا در چین شدت گرفت ارزش سهام در همه بخشهای اقتصاد سقوط کرد، اما بخشهای مهم مثل نرمافزار و خدمات، و تجهیزات و خدمات درمانی بعد از چند روز احیا شدند و از آن زمان تاکنون میانگین رشد ۱۲ درصدی را تجربه کردهاند. روند احیای کلیت اقتصاد خیلی کندتر از این بود اما بعد از چند هفته به روند قبل از کرونا برگشت. و بخشهایی که بیشترین ضربه را خورده بودند - مثل حمل و نقل، خردهفروشی و انرژی که ۲۸ درصد بورس چین را شامل میشوند - هنوز دستکم ۵ درصد پایینتر از وضع قبل از کرونا عمل میکنند و نشانههای اندکی از احیا را بروز دادهاند.
این یعنی شرکتها باید با توجه به نوع کسب و کارشان رویکردشان را تنظیم کنند و شرکتهای بزرگتر حتی باید برای شاخههای متفاوت کسب و کارشان را با رویکرد متفاوتی برنامهریزی کنند. برای مثال یک گروه تولیدی بینالمللی مواد غذایی از بحران استفاده کرد تا تغییراتی را که قرار بود در بلندمدت در ترکیب محصولاتش در چین به وجود آورد سرعت بخشد (چین دومین بازار بزرگ این شرکت در جهان است). این شرکت در دوره بحران روی محصولات مربوط به سلامت، محصولات وارداتی و روی کانالهای فروش آنلاین متمرکز شد.
۹.در هر بحرانی، فرصتی است
با آنکه بحران در چین روی همه بخشهای اقتصاد با درجات متفاوت تأثیر منفی گذاشت، اما به هر حال تقاضا در بخشهای خاص افزایش یافت. این بخش عبارتاند از: تجارت الکترونیک B2C (بنگاه تجاری به مصرفکننده)، تجارت الکترونیک B2B (بنگاه تجاری به بنگاه تجاری)، خدمات گردهمایی آنلاین، رسانههای اجتماعی، محصولات نظافتی، بیمه درمانی و نظایر اینها. گروهی از شرکتهای چینی خیلی سریع تلاشهای خود را به سمت این بخشها بسیج کردند تا به این نیازها پاسخ دهند.
برای مثال Kuaishou یک شبکه اجتماعی متمرکز بر ویدئو (با ارزش ۲۸ میلیارد دلار) شروع به ترویج آموزش آنلاین کرد تا از فرصت پیشآمده از تعطیلی دانشگاهها و مدارس استفاده کند. این شرکت و دیگر پلتفرمهای پخش فیلم با وزارت آموزش چین همکاری کردند و یک کلاس درس آنلاین ملی راه انداختند تا به نیازهای دانشآموزان پاسخ دهد.
یک رستوران زنجیرهای مهم چین هم از فرصت پیشآمده و نبود مشتری استفاده کرد و سیستم جدید ارسال غذاهای نیمهآماده را راه انداخت تا نیاز خانوادهها در دوران بحران را برآورده کند.
۱۰.استراتژی احیا در شعب مختلف متفاوت است
سیاستهای بهداشت عمومی در هر منطقه از کشور تفاوتهایی دارد، حتی بیماری هم در مناطق مختلف یکسان عمل نمیکند و دستورالعملهای دولتی به همین خاطر در نقاط مختلف کشور متفاوت است. به همین خاطر روند احیای اقتصاد هم در مناطق و شهرهای مختلف متفاوت است. شرکتهایی که در مقیاس ملی عمل میکنند و دفاتر و شعب فراوان دارند باید موقع برنامهریزی برای احیا این نکته را در نظر داشته باشند و رویکردی انعطافپذیر در پیش بگیرند.
برای مثال یک شرکت مهم لبنیات چین (کسب و کاری ۱۰ میلیارد دلاری با تولید و پخش گسترده در سراسر کشور) رویکردی چندتکه را بر پایه وضعیت هر منطقه در زمان بحران شکل داد. این شرکت زیرساختهای زنجیره تأمین خود را در مناطقی که از کرونا کمتر ضربه خورده بودند تقویت کرد و سیستم تجارت الکترونیک فروش خود را در مناطقی که ضربه بیشتری خورده بودند مجهزتر کرد. در روندی تدریجی، تولید از مناطق بحرانزده به مناطق دیگر منتقل شد و طی همین مدت فعالیتهای بازاریابی و بودجهریزی به طور منظم در هر منطقه تنظیم شد. به این ترتیب صاحبان شرکتهای بزرگ باید حواسشان باشد که سرعت احیا در شعب و دفاتر مختلفشان فرق خواهد کرد و کندی احیا در یک شعبه حتماً ناشی از عملکرد ضعیف مدیران آن مجموعه نیست. ضمناً مردم هر منطقه با توجه به میزان ضربه بحران به وضع زندگیشان ممکن است به محصولات و خدمات واکنش متفاوت نشان بدهند و شرکتها باید این را هم در نظر داشته باشند.
۱۱.ابداعات سریع بهخاطر نیازهای جدید امکانپذیر است
در وضعیتهای بحرانی، مشتریان نیازهای تازهای پیدا میکنند و این فرصتهای تازهای برای ابداع به وجود میآورد. اکثر شرکتها وقتی توسط بحران مورد تهدید قرار میگیرند روی حرکتها دفاعی متمرکز میشوند، اما گروهی از شرکتهای چینی مسیری دیگر در پیش گرفتند و در برابر فرصتهای پیش رو به طور شجاعانهای دست به نوآوری زدند.
صنعت بیمه اصولاً به محافظهکاری معروف است اما در واکنش به بحران کرونا شرکت مالی Ant Financial - وابسته به علیبابا - روی محصولاتش به طور رایگان پوشش کروناویروس را اضافه کرد. این حرکت علیبابا چند هدف مرتبط داشت: اول آنکه به نیاز و نگرانی مردم پاسخ میداد، دوم توجه افکار عمومی را به این شرکت جلب میکرد و مشتری جدید به ارمغان میآورد و سوم آنکه وفاداری مشتریان فعلی را بالا میبرد. طبق برآوردها این شرکت در ماه فوریه - در مقایسه با ژانویه - در بخش بخش بیمه درمانی حدود ۳۰ درصد افزایش درآمد داشته است.
۱۲.بحران با خود عادات جدید مصرف میآورد
بحران باعث تغییر در شکل مصرف میشود و بعضی از این تغیرات به عادت تبدیل میشوند و حتی پس از بحران هم ادامه پیدا میکنند. به همین خاطر در چین و دیگر کشورها در بخشهای گوناگون اقتصاد بازارها متحول خواهند شد. مثلاً اقتصادانان بحران بیماری سارس (SARS) در چین را یکی از عوامل سرعتگیری حرکت این کشور به سمت تجارت الکترونیک میدانند. البته هنوز خیلی زود است که پیشبینی کنیم کدامیک از عادات مرتبط با دوران بحران کرونا در بلندمدت همراه ما خواهند ماند اما این احتمال وجود دارد که حتی پس از کرونا هم حرکت از آموزش در مدارس و دانشگاهها به سمت آموزش آنلاین شدت گیرد. یا در حوزه مراقبتهای بهداشتی هم به سمتی حرکت کنیم که مردم به صورت آنلاین محصول یا خدماتی را سفارش دهند و آن را در خانه دریافت کنند. ضمناً این احتمال بالاست که در بخش تجارت B2B (بنگاه تجاری به بنگاه تجاری) حرکت به سمت کانالهای دیجیتال باشد و شرکتهای بزرگ خدمات خود را - به دیگر شرکتها - به صورت آنلاین ارائه کنند.
گروهی از شرکتهای چینی از همین حالا در حال برنامهریزی برای دنیای پساکرونا هستند و تغییرات را آغاز کردهاند. برای مثال بخش چین یک شرکت بینالمللی تولیدکننده شکلات و شیرینی برنامههایش برای حرکت به سمت دیجیتال را شدت بخشیده است. این شرکت کمپینهای آفلاین تبلیغاتیاش برای روز ولنتاین و دیگر فعالیتهای تبلیغی خود را لغو کرد و منابعش را به سمت کانالهای بازاریابی دیجیتال کوچ داد. آنها تمرکز خود را در چین روی ویچت و اینستاگرام و دیگر شبکههای اجتماعی متمرکز کزدند تا از رفتارهای جدید مصرفکنندگان در دوره بحران و پس از آن استفاده بهینه کنند.
مؤخره
بدون تردید هنوز جهان با پایان بحران کرونا فاصله دارد و به همین خاطر طی ماههای آینده میتوانید از نحوه واکنش شرکتها مثلاً در چین، کره جنوبی یا ایتالیا درسهای مدیریتی مهمی بگیرید. اینجا فرق بین شرکتهای موفق و بازندهها در سرعت مدیرانشان در فهم شرایط جدید است: اینکه بتوانید از شرکتهایی که کشورشان سریعتر درگیر بحران شد درس بگیرید و این درسها را با توجه به وضع کشورتان فرموله و اجرایی کنید.