تجارت خانوادگی، مدیون یک غریبه

هنر مدیریت میلیارد دلاری

استرایکر، شرکت تولیدکننده تجهیزات و کالاهای پزشکی واقع در میشیگان آمریکا که به صورت ویژه با محصولات ایمپلنت شناخته می‌شود، یکی از شرکت‌های لیست 500 شرکت تکنولوژی حوزه پزشکی نشریه فوربز است‌. هرچند شرکت در تملک خانواده استرایکر است اما در واقع مدیری به نام جان براون بود که این شرکت در ابتدا نه‌چندان بزرگ را تبدیل به یک شرکت سرشناس، با سود فراوان کرد‌. جان براون که در طول سه دهه توانست درآمد این شرکت را به بیش از 4 میلیارد دلار در سال برساند در یکی از اپیزودهای پادکست دیوایس تاکس شرکت کرد و به سؤالات میزبان برنامه پاسخ داد‌. آنچه در زیر می‌خوانید ترجمه مقدمه و بخشی از سؤال و جواب‌هایی است که در سایت اینترنتی این پادکست منتشر شده است.

جان براون به عنوان مردی که یک شرکت 17 میلیون دلاری را در اختیار گرفت و بعد آن را به یک شرکت 4.5 میلیارد دلاری تبدیل کرد، بی‌اندازه فروتن است‌. او کسی است که نام استرایکر را در طول 32 سالی که تصدی شرکت بر عهده او بود بر سر زبان‌ها انداخت، او از سال 1976 تا 2009 این سمت را بر عهده داشت‌. امروز این شرکت تولیدکننده وسایل و تجهیزات پزشکی نزدیک به 10 میلیارد دلار درآمد سالانه دارد و به عنوان یکی از بزرگ‌ترين و مهم‌ترین عرضه‌کنندگان وسایل ارتوپدی در دنیا شناخته می‌شود و عمده این موفقیت را مدیون عملکرد درست براون است.

براون به دنبال مرگ لی استرایکر، رئيس این شرکت که به همراه همسرش در یک سانحه هوایی کشته شدند، مدیریت استرایکر را بر عهده گرفت‌. در آن زمان که براون برای این سمت در نظر گرفته شد، ابتدا پیشنهاد را رد کرد چون نگران بود از پس افزایش توان مدیریتی‌اش برنیاید و نتواند هم‌زمان زندگی شخصی و مدیریت شرکت را پیش ببرد‌. با این حال وقتی خانواده استرایکر به او اطمینان دادند که مي‌تواند کارها را بر اساس سبک خودش پیش ببرد، براون این موقعیت شغلی را قبول کرد.

اهداف اولیه براون این بود که استرایکر را وارد بازار بورس کند و درآمد شرکت را 20 درصد با توجه به فروش سهام بالا ببرد و از طریق خرید و ادغام، شرکت را گسترش دهد‌. او به تمامی این اهداف دست پیدا کرد‌. استرایکر سال 1979 وارد بازار بورس شد و در همان سال هم با خرید شرکت اوستئونیکس (واقع در نیوجرسی) به بازار تجهیزات ارتوپدی پیوست‌. براون می‌گوید بهترین خریدش شرکت هومدیکا بوده، یعنی بخش ارتوپدی شرکت پی‌فایزر که سال 1998 به قیمت 1.65 میلیارد دلار به مجموعه استایکر پیوست‌. این معامله فروش استرایکر را دو برابر کرد و شرکت را در موقعیت رهبری صنعت ارتوپدی قرار داد‌. براون سال 2009  بازنشسته شد و البته همچنان به عنوان مشاور شرکت فعالیت دارد‌. او همچنین عضو هيئت مدیره شرکت سنت جود مدیکال است. در این قسمت از پادکست دیواس تاکس، براون به برایان جانسون، سردبیر مدیکال دیزاین می‌گوید که چگونه در دوران ریاستش به چنين دستاوردهای ارزنده‌ای رسیده است.

شما مرد فروتنی هستید و شرکتتان هم به نوعی شرکت بی‌جار و جنجالی به شمار می‌رود‌. بنابراین تصور می‌کنم که چندان از توجه بیش از اندازه خوشتان نمی‌آید‌. با این حال در سال‌های گذشته به نظر می‌رسد که این صنعت به خوبی دستاوردها و سهم شما در گسترش خود را پاس داشته است‌. این موضوع چه حسی در شما ایجاد می‌کند؟

از این موضوع خوشحالم‌. فکر کنم البته خوشحالی‌ام بیشتر به خاطر شناخت بیشتری است که از شرکت در سایرین به وجود می‌آید چون افراد زیادی در موفقیت شرکت سهیم بوده‌اند و خیلی خوب است که می‌بینم شرکت به این خاطر مورد توجه قرار می‌گیرد.

وقتی شما مدیریت شرکت را در دست گرفتید هنوز شرکت کوچکی بود.

شرکت خصوصی بود و سال قبل از شروع کار من درآمدی بالغ بر 17 میلیون دلار داشت.

 شما درآمد 17 میلیون دلاری آن را به بیش از 1 میلیارد دلار رساندید، درست است؟

وقتی که من بازنشسته شدم فروش شرکت به چهار و نیم میلیارد دلار رسیده بود.

زمان شروع کار شما شرکت در واقع همچنان فقط تخت‌های بیمارستانی تولید می‌کرد؟

زمانی که به شرکت ملحق شدم، خط تولیدش در حد تولید برانکار و تخت‌ها و لوازم برقی بخش اورژانس فعالیت داشت و دستگاه برش گچ شکستگی؛ محصولاتی کاملاً معمولی.

و حالا در همه حوزه‌ها حضور دارید‌. زمانی بود که به این نتیجه برسید روشتان شروع به نتیجه دادن کرده است؟

اوایل کار اصرار داشتم که در تمام موضوعات، تمام تصمیمات را خودم بگیرم‌. بعد از سه، چهار سال ناگهان به این نتیجه رسیدم که خودم تبدیل به بزرگ‌ترين مشکل شده‌ام‌. همان موقع بود که بخش‌های مختلف را راه‌اندازی کردیم و آنها را با توجه به نیازهای گوناگون بازار شکل دادیم؛ بخشی برای کار بر حوزه بیماران و بخش دیگری برای تجهیزات برقی اورژانس‌. بعد به تمامي کسانی که در این بخش‌ها کار می‌کردند آزادی عمل بسیار گسترده برای ارائه و تولید محصولات متنوع دادیم‌. تا جایی که کارشان در استانداردهای مشخص مالی باقی می‌ماند می‌توانستند هرکاری که می‌خواهند بکنند.

پس از یک مدل از بالا به پایین و مبنی بر‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ «همه تصمیم‌ها با من است» به سراغ مدل تصمیم‌گیری کاملاً متضاد رفتید.

بله‌. البته نظارت همیشگی بر روی كارها وجود داشت، نظارت بسیار سرسختانه.

کنجکاوم بدانم کار کردن برای شرکتی که پیوندی این‌قدر محکم با خانواده تاسیس‌کننده‌اش دارد چگونه بوده است.

آنها هرگز در کاری که من می‌کردم مداخله نکردند‌. حتی یک بار هم پیش نیامد که این خانواده مثلاً با من تماس بگیرند و بگویند‌:‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ «بايد هم را ببینیم و در مورد کار اشتباهی که داری انجام می‌دهی صحبت کنیم‌.‌» ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌هیچ رودررویی و اختلافی در میان نبود.

با وجود اين حس نمی‌کردید وظیفه دارید آنچه را كه نام استرایکر به میراث گذاشته است ادامه دهید؟

می‌خواستم از آن حفاظت کنم‌. اصلی‌ترین تمرکز من بر این موضوع بود که شرکت به لحاظ مالی به موفقیت برسد و اگر به موفقیت مالی می‌رسید در واقع به این معنا بود که باید مراقب بیماران باشد و باید نیازهای پزشکاران و پرستاران و بیمارستان‌ها را برآورده کند، این موضوعات هستند که محرک اصلی کار و موفقیت مالی به شمار می‌روند.

آیا فلسفه خاصی را در کارتان دنبال می‌کردید که شما را به اینجا رساند یا در واقع بر مبنای خرد متعارف پیش رفتید و برای کاری که انجام دادید کلماتی برای توضیح پیدا کردید؟

به نظرم همان خرد متعارف پاسخ درست‌تری باشد‌. هرچند خیلی‌ها معتقدند من چندان از این خرد متعارف بهره‌مند نیستم اما به هر حال سعی خودم را می‌کنم که از آن پیروی کنم‌. تمرکز ما بر این بود که با محصولات خلاقانه‌ای به‌روز شویم که به نیازهای بیماران، پزشکان و پرستاران پاسخ دهند و البته سودآور هم باشند.

کمی هم از سابقه علمی‌تان می‌گویید؟

من مهندسم، مهندس شیمی.

چه شد که سر از استرایکر درآوردید؟

تاریخچه کوتاهش را می‌گویم‌. من کارم را با صنعت آلومینیوم شروع کردم و بعد وارد حوزه سوخت جامد شدم‌. بعد از آن به شرکت دارویی اسکوییب رفتم‌. در پنج سال آخری که در اسکوییب بودم ریاست بخشی با نام ادوارد وک را بر عهده داشتم که به نظر شما احتمالاً معنایی ندارد اما بخش وک سازنده تمام آن اشیای استیل براقی است که می‌بینید؛ صفحه تلویزیون، قیچی، پنس پزشکی و... پنج سال این بخش را گرداندم، فروششان را دو برابر و سودشان را سه برابر کردم و بعد به استرایکر پیوستم.

حالا که به عنوان مشاور کار می‌کنید، این کار به نوعی هدایت مسیر اجرایی است یا این‌که واقعاً بالای سرشان ایستاده‌اید و می‌گویید‌:‌ «شايد بهتر است در مورد این معامله یا آن قرارداد دوباره فکر کنی.»

هروقت من را بخواهند، می‌روم‌. تلاش می‌کنم خواسته‌های خودم را تحمیل نکنم‌. نکته اینجا است که جاه‌طلبی‌ات و این‌که چقدر حاضری برای آن فداکاری کنی و هزینه بپردازی اهمیت دارد.

شما در نگاه اول آدم جاه‌طلبی به نظر نمی‌رسید یا لااقل همیشه آن را اعلام نمی‌کنید اما احتمالاً این برداشت از شما درست نیست، نه؟

در واقع جاه‌طلبم اما ظاهرم گول‌زننده است‌. اغلب آدم‌ها نمی‌دانند که من به شدت رقابتی هستم و هیچ تحمل باخت را ندارم.