یکی از دلایل بسیاری که شکست نوکیا را با خود به همراه آوردند، فرهنگ غالب بر این شرکت در سالهای پایانی اوج و افتخارش بود. فرهنگی که بیشتر بر پایه ترس اشتراکی بنا شده بود و بر نحوه تعامل و ارتباط کارمندانش با یکدیگر تأثیر میگذاشت.
زهرا چوپانکاره/ آینده نگر
سال 1998 نوکیا تبدیل به پرفروشترین برند گوشیهای تلفن همراه در دنیا شد.
سال 1999 میزان سود نوکیا از 1 میلیارد دلاری که در سال 1995 کسب کرده بود به عدد 4 میلیارد دلار رسید.
سال 2003 نوکیا مدل 1100 به بازار ارائه شد و عنوان پرفروشترین مدل گوشی را تا آن روز از آن خود کرد.
2007 شرکت اپل گوشی آیفون را به بازار معرفی کرد.
تا پایان سال 2007 نیمی از گوشیهای هوشمندی که در سراسر دنیا فروخته میشد متعلق به نوکیا بود، آیفون شرکت اپل تقریباً 5 درصد از سهم بازار جهانی را اشغال کرده بود.
سال 2010 نوکیا گوشی آیفون کیلر را وارد بازار کرد، مدلی که در رقابت با آیفون شکست خورد.
از همینجا به بعد دیگر سراشیبی شدت گرفت، بازار گوشیهای هوشمند دیگر از اختیار شرکت خارج شد و ظرف تنها 6 سال ارزش نوکیا 90 درصد سقوط کرد. شرکت فنلاندی نوکیا یکی از شناختشدهترین شرکتهای دنیا حالا سالها است كه تبدیل به یکی از شناختهشدهترین داستانهای سقوط شرکتها شده است. نشریه نیویورکر سال 2013، زمانی که دیگر به زمین خوردن غول گوشیهاي همراه آشکار شده بود و با قیمت 7.2 میلیارد دلار به مایکروسافت فروخته شد، نگاهی انداخت به آنچه بر سر این شرکت آمد. ترجمه این مطلب را در زير میخوانید.
از زمانی که نوکیا بزرگترین قدرت بازار گوشیهای همراه بود زمان درازی نگذشته است. حالا (2013) سهم این شرکت از بازار جهانی موبایل تنها 3 درصد است.
آنچه بر سر نوکیا آمد از کسی پنهان نیست: اپل و اندروید آن را در هم شکستند. اما دلایل این شکست کمی پیچیدهتر است. از نظر تاریخی نوکیا نشان داده بود که شرکت سازگاری است و میتواند خودش را با شرایط تطبیق دهد. این شرکت بارها از کسبوکارهای مختلف خارج و وارد حوزه دیگری شد: کاغذ، برق، کابل. در اوایل دهه 90 بود که این شرکت در بازار در حال رشد تلفن همراه ورود کرد و مدیرانش از شر تمامی کارهای دیگر جز حوزه ارتباطات راحت شدند. نکته مهمتر این است که نوکیا را نمیتوان در زمره شرکتهای عقبمانده از تکنولوژی دانست. سال 1996 بود که این شرکت اولین گوشی هوشمندش را ساخت و بعد تا اواخر همان دهه نسخه نمونه اولین گوشی لمسی و مجهز به سیستم اتصال به اینترنتش را تهیه کرد. نوکیا سرمایهگذاری قابل توجهی در بخش تحقیق و توسعه داشت. مشکل این بود که شرکت نتوانست تمام آن سرمایهگذاریهای بخش تحقیق و توسعه را تبدیل به محصولی کند که مشتریان واقعاً بخواهند آن را بخرند.
یکی از راههای توضیح وضعیت این است که بگوییم نوکیا یک شرکت مهندسی بود که احتیاج به بازاریابی قدرتمند داشت. اما این هم کاملاً صحت ندارد: در ابتدای قرن بیست و یکم نوکیا به عنوان شرکتی موفق در بازاریابی مورد تحسین بود و به عنوان برندی شناخته میشد که میتواند تلفنهای همراه خود را تبدیل به یکی از ملزومات صنعت مد کند. پس توضیح دقیقتر این است: نوکیا در ذات بیش از اینکه یک شرکت نرمافزاری باشد یک شرکت سختافزاري بود، مهندسانش متخصص ساخت دستگاههای فیزیکی بودند نه برنامههایی که قرار بود این دستگاهها را به کار بیندازند. در نهایت شرکت عملاً اهمیت نرمافزار (از جمله اپلیکیشنهایی که در گوشیهای هوشمند وجود دارند) را در تجربه کاربران از این گوشیها دستکم گرفت. روند توسعه نوکیا مدتی طولانی در اختیار مهندسان سختافزار بود و متخصصان نرمافزار در حاشیه بودند. (در نقطه مقابل شرکت اپل بود که در آن متخصصان نرمافزار و سختافزار سهم یکسانی داشتند و تشویق میشدند که در تیمهای چندمنظوره در کنار هم به طراحی بپردازند.)
اما ماجرا فقط هم این نبود که نوکیا در فهم اهمیت رو به افزایش نرمافزار شکست خورد. این شرکت اهمیت انتقال به تلفنهای همراه هوشمند را هم دستکم گرفت. این یعنی یک نمونه کاملاً کلاسیک از شرکتی که شیفته (و در واقع زندانی) موفقیتهای گذشته خود میشود. هرچه باشد در سال 2007 این شرکت بیش از 50 درصد سود حاصل از فروش گوشیهای همراه در سطح دنیا را از آن خود داشت و بخش عمده این سود از فروش گوشیهای هوشمند نبود. اختصاص بخش قابل توجهی از سرمایه به بخشی در این حد سطح بالا و در حجم کم (یعنی بازار گوشیهای مجهز به صفحه لمسی در سال 2007) به نظر اقدامی با ریسک بالا میآمد. از این نظر ناکامی نوکیا تا حدودی ناشی از عدم تمایل سازمانی برای انتقال به دوره جدید بود.
یک اشتباه دیگر هم در این میان وجود داشت. نوکیا قدرت برندش را زیاده از حد تعیینکننده در نظر گرفت و فکر کرد که حتی اگر از میدان بازی گوشیهای هوشمند عقب بماند هم خیلی زود میتواند خودش را به سایرین برساند. در واقع مدتها پس از معرفی آیفون به بازار، نوکیا همچنان بر اولویت طراحی سختافزار برای کاربران پافشاری میکرد. حتی همین امروز هم کسانی هستند که فکر میکنند اگر نوکیا به همان سیستم خودش چسبیده بود و در سال 2011 درگیر رویآوردن به استفاده از سیستم ویندوز فون نميشد، میتوانست موفق شود. اما با وجود اینکه ویندوز فون یک شكست کامل از آب درآمد، حقیقت این است که نوکیا تا سال 2010 گوشیهای مأیوسکننده بسیاری راهی بازار کرده بود و سیستم تلفنهایش تا همان زمان هم ثابت کرده بودند که کاملاً پراشکال و ناخوشایند هستند و نمیتوانند دل کاربران را به دست آورند.
سال 2008 نوکیا یکی از ارزشمندترین برندهای دنیا بود. اما این شرکت متوجه نشد که امروزه برندها به انعطافپذیری گذشته نیستند. دوره تکنولوژیهای برتر به مردم آموخته است به صورت مداوم در انتظار نوآوری باشند، وقتی شرکتها از بازی عقب میمانند، خریداران خیلی زود آنها را تنبیه میکنند. تأخیر و کافی نبودن دو صفتی بود که ترکیبشان با هم برای نوکیا مرگآور شد.
آینه عبرت
یکی از دلایل بسیاری که شکست نوکیا را با خود به همراه آوردند، فرهنگ غالب بر این شرکت در سالهای پایانی اوج و افتخارش بود. فرهنگی که بیشتر بر پایه ترس اشتراکی بنا شده بود و بر نحوه تعامل و ارتباط کارمندانش با یکدیگر تأثیر میگذاشت. این عامل انسانی بود که دست به دست عوامل اقتصادی و تکنولوژیک داد و ضربه نهایی را به نوکیا وارد کرد. در سالهای پایانی کارمندان این شرکت هم دریافته بودند که مدیران ارشد از اهداف اساسی نوکیا فاصله گرفتهاند و فرهنگ احترام، چالش، دستاورد تازه و نوآوری را نادیده میگیرند. میگویند که مایکروسافت خیلی سریع از اشتباهات نوکیا درس گرفت و آن را آینه عبرت خودش کرد. سایت مدیوم در مطلبی نوشته است:
سال 2014 ساتیا نادلا پس از بیل گیتس و استیو بالمر مدیرعامل مایکروسافت شد. مهمترین تغییری که ساتیا با خودش به مایکروسافت آورد تغییر فرهنگ شرکت بود. او میگفت که وظیفه او به عنوان مدیرعامل خلق فرهنگی است که در آن تمرکز بر گوش دادن، یاد گرفتن و استفاده از استعدادها و اشتیاقهای تک تک افراد است. او همچنین توانمند کردن کارکنان این شرکت را تبدیل به هسته مرکزی فرهنگ مایکروسافت کرد.
فرهنگ شرکتی را نبايد دستکم گرفت. در واقع شرهنگ شرکت یکی از عوامل اصلی توسعه شرکتها است و توانمند کردن آن برای رقابت و موفقیت. این فرهنگ از بالا شروع میشود و تا پایینترین سطوح شرکت میرسد. فرهنگ شرکت ماموریتها، ارزشها، محیط کار، اخلاق، انتظارات و اهداف کلی آن را دربر میگیرد. اما اگر رهبری شرکت آغوشش را کاملاً برای پذیرش آن باز نکند، همه اینها تبدیل به کلماتی زیبا اما بیمعنا میشوند. رهبران هستند که باید ارزشهای شرکت را تجسم بخشند و تبدیل به الگویی برای کارمندانشان شوند.